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第13章

创业细节全书-第13章

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第08章 构建精诚同心的团队

一个优秀的团队,其中每一个成员的行动都不能是盲目的,而是要遵循一定的规则和方向,这个规则和方向就是团队的目标和整体利益。如果团队的成员不能做到朝一个目标和方向努力,这个团队就是一个失败的团队。在你的团队中,如果大家心往一起靠,劲往一处使,那么你就成功构建起了一个精诚同心的团队,你的创业行动才会胜算更大。

●细节35  团体创业成功率高

当我们翻检历届大学生创业计划大赛或商业比赛的档案时,会发现胜出者一般是团队。同样,在硅谷也流传着这样一条不成文的“规则”:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队,几乎就是获得风险投资的保证。虽然这有些夸大其词,却蕴涵着这样的事实:创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为,团队创业成功的概率要远高于个人独自创业。

【案例】合伙创业成功率高

1998年,邓锋与同学柯岩共同创办了Netscreen网络安全公司,两人均毕业于清华大学。他们在业内率先倡导定制的ASIC芯片技术理念,推出了业界第一款专用的硬件式、高性能、整合式防火墙和VPN设备与系统,在安全市场中引进了革命性的技术发展。自进入市场以来,NetScreen通过不断的技术创新,在业内树立了革新先锋的技术领导者的形象,并因此实现了迅猛的业绩增长。6年后,Netscreen成为全球第三大网络安全设备公司。公司于2001年在纳斯达克成功上市,2003年市值达40亿美元。

邓杰,润欣通信技术公司总裁兼执行长。他曾是怡和创业投资集团的合伙人;1996年与两位清华大学的校友共同创立了ACD公司,并出任公司总裁兼执行长,于2001年成功完成ACD公司与UT斯达康的并购,随即出任UT斯达康ACD部门总裁,ACD公司目前提供世界领先的数据网络芯片及整体解决方案。

李峰,北京神州亿品科技有限公司总裁;邵晓风,神州亿品公司副总裁。拥有MIT博士学位的李峰,在美国拥有创建Photonify成功经验。2002年,他与ServGate创始人邵晓风回国创办神州亿品,在铁道部支持下,与清华大学和中国传媒大学合作,向列车提供包括多媒体终端和无线上网两大服务。他们参加了中国无线宽带技术标准的制定,并于2004年北京市科委“面向奥运的无线宽带系统”基础设施研究项目的招标中中标。

周云帆和杨宁,1997年在美国斯坦福的同学,1999年回国共同创办ChinaRen网站;2002年创立空中网,致力于发展彩信、WAP、JAVA等2。5G移动增值业务;2004年7月空中网成功在美国纳斯达克挂牌上市。

案例分析上面列举的众多案例表明:由研发、技术、市场、融资等方面组成的优势互补创业团队,是创业成功的必要条件相对于单独创业,团队创业成功率更高,是因为大家可以资源共享、风险共担、群策群力。总之,由于没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉,因此,从概念上来讲,如果想要创业成功,就必须组成一个核心团队。

至于合作人员多少,这不是成败关键的因素,关键因素是:第一,合作原则要明确,要能够互相监督,财务清晰;第二,能者上,庸者让;第三,合作是智慧的结晶,一致对外,所向无敌;第四,合作尽量要优势互补。

●细节36  慎重选择元老

对一个创业者而言,想要取得成功,必须经过许多年的努力奋斗。这其中左右成功与否的因素有很多,其中很重要的一条是合作伙伴的选择。

中国房地产“大鳄”潘石屹曾被昔日一起打拼创业的3位股东告上法庭,这些当初的创业伙伴认为,潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份,为此向潘石屹索要1亿元。由此可见,亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。相关调查显示,中国合作创业的企业中,经过3年团队仍然能够完整保留的不到5%。因此,创业者在选择合作伙伴时一定要慎重,不仅要求双方在能力、性格上都有较好的互补性,而且还要知根知底,相互信任。

【案例】选错元老,无奈关门

学酒店管理专业的李萱一直梦想着做一家餐饮公司。2004年,李萱和一个合伙人在北京开了一家做宴会外卖服务的公司。她的合伙人是一位拥有10余年外卖经验的“海归”,一直在海外工作的他曾同时掌管5个餐饮部门,具备丰富的管理经验和专业知识,有这样的管理者辅助,让李萱感到很有信心。

最初,他们为朝阳公园附近写字楼里的公司做了几场司庆、公司聚餐和新闻发布会等活动,取得了不错的效果,也为公司赚取了不少利润。

然而不久后,李萱的公司在客户开发方面越来越难,接的订单也越来越少。她的合伙人尽管在国外做宴会方面拥有丰富的经验,但在国内几乎没有客户资源,而且也缺乏开拓客户的兴趣。在这种情况下,公司决定附带做工作餐(快餐)业务,因为做工作餐的运作资金不需要很多,相对循环周期短而且灵活。她认为北京的商业圈很多,快餐市场相对稳定,其发展已日渐成熟,尽管利润不高,只要数量得以提升,利润仍是显而易见的。就这样,公司以宴会外卖为主打项目,用快餐保障收支平衡以及维持公司正常运转,生意又忙碌起来。

不过,后来公司在承办宴会外卖活动时,李萱却感到了人手不足,有点力不从心了。而作为保障收支平衡的快餐却又不能停下,否则公司的品牌形象和服务质量就会受到影响,从而“两败俱伤”。同时李萱发现,快餐正在拖累公司的业务,兼做快餐正成为他们的一个错误决定。因为公司虽然一直都在忙碌着,却一直处于亏损状态,快餐市场其实垄断性很强,产业过于被动,而且负责人回扣太多,加上食品时令差价悬殊,量少又导致自然管理成本升高。这个时候,由于精力有限,李萱已没有机会做更多的宴会外卖来填补做快餐造成的亏损。公司也没有资金再运转下去。

终于,在2005年的6月,李萱和合伙人忍痛割爱,将公司关掉了。李萱也因此有了负债。

案例分析李萱觉得除了目标市场定位不明确导致公司倒闭外,对合伙人的过分依赖也是其失败的原因。她的合伙人尽管是一位拥有10余年外卖经验的“海归”者,而且也很能吃苦,但是被忽略的是中西文化和整体社会背景的差异。长期的海外生活已经让他对国内的环境感到陌生,导致了认识上的偏差,以至于误认为外卖市场一定会被国内市场认可,事实证明他的判断过于超前,至少目前市场规模还很有限,也不会迅速成长。因为商家经常将活动成本和活动所带来的收益进行比较,这样无形中减慢了这个产业的发展速度。此外,合伙人没有客户的积累和开拓意识,意味着做宴会外卖存在很大的风险。因此,尽管后来多方弥补,但是一开始选错元老带来的损失已经无法挽回。

●细节37  各取所长,各取所需

找到合适的合伙人,从某种意义上说,是创业的基础,也是生意成败的关键。而核心团队成员之间,最好有互补性。这种互补,既是知识、经验、资源上的互补,也是性格、能力上的互补。一个好的搭档,最好能在很多方面都跟自己互补,而不是跟自己一样,当然更不是相克。当然,人有所长,必有所短。选择合作对象的时候要看清其长,也要学会包容对方的短。所谓取长补短,是取别人的长补自己的短,此为团队的真正价值。

【案例】那些完美的搭档

宝丽来公司于1937年由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。兰德是个发明天才,上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活,辍学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生;威尔怀特则精于推销和管理,有“完美的推销商”之誉。两人取长补短,相得益彰,随后20年内,将宝丽来打造成引领美国经济的“先锋企业”。

在国内,杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”,两人从同学到同事,一起创建Chinaren网站,一起进入搜狐,一起离开,最后一起投入全部身家创办空中网,并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功,除了是打不散的铁杆兄弟之外,还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静,一张一弛,一内向一外向,正如杨宁所说:“做企业可能会犯一些错误,你经常会有很冲动的时候,另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗,费罗是技术天才,杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格,往往能够成就大的事业。”

案例分析选择合作伙伴的时候,一定要注意性格互补、优势互补、性别互补。一个人不可能有完美的性格,但若干个具有性格差异的人却可以组建成完美的团队。创业时候,要学会将对人才性格差异的认识与把握,应用到人才配置与团队组建中去,使具有性格差异的人才得到最佳搭配。这样,你的创业团队才总能做出更正确的决策。

●细节38  让所有木板一起变长

美国管理学家彼得曾经提出过一个“木桶原理”的概念,内容是这样的:木桶最主要的作用是用来盛水,一个由多块木板构成的木桶,其价值在于盛水量的多少;但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块,而是最短的板块。对于一只圆口不齐的木桶来说,其中的某一块木板或者几块木板再高都没有用,反而是最短的那块木板制约着木桶的盛水量,影响了整体的实力。

木桶原理告诉我们,企业中最短的那块木板决定了一个企业的经营质量。如果企业一味地发挥优势,忽略了短板也并没有找到增长短板的手段,那么这个企业管理就是失败的。所以,在创业过程中,创业者既不能忽略优秀者的培训和利用,更要重视不够优秀者的提高。

【案例】“寻找优势”走弯路

何鲁敏是北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理,他说一本美国人写的《寻找优势》,使他的企业整整走了十年弯路。因为他是清华大学工科出身,没有学过管理,在创办亚都公司的时候,没有经营企业的经验,当时在一名朋友那里找到一本《寻找优势》,他认真看了多遍,深受其影响。这本书是对美国30多家企业的成功案例的介绍和分析。书中总结了这些企业的成功经验在于:他们都采取了非常宽松的管理方式,给了员工非常大的自主权,使员工积极性和创造性得到了充分的发挥。

当时何鲁敏觉得既然是成功的办法,就应向人家学习。所以创业之初,亚都采取的是一种非常宽松的管理模式,崇尚创新、崇尚激情。后来他发现,这本书误导了他的管理思想。那本书介绍的是美国企业界经验,美国企业的经验是建立在美国企业高度成熟(有一种严格的竞争制度,并且法律制度完善)的基础上,是对原来过度严格、过度规范管理制度的反思——提出来要“松松绑”。

而在中国,既没有严格的法律环境,又在管理制度的建设上存在着空白,如果一开始企业管理就处于自由松弛状态,它就很难体现企业管理的职能,所以何鲁敏说亚都吃亏就

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