宠信你的员工-第6章
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显然，管理者的单边主义思维是非常之不科学的，对企业的员工也是极为不公正的。当前，在各项法律保障还不是很健全，劳动力又供过于求的情况下，尤其是整个世界都在谈论着以人为本、发挥个性、勇于怀疑、尊重员工的这个时代，如果老板依然崇尚个人权力、官本位，不体恤下情，那么，他所实施的管理办法所产生的后果，对企业、对员工、对老板自己，都是极为不利的。
《宠信你的员工》 一上下同欲是一种境界
中国人素来有“窝里斗”的毛病。在企业里，勾心斗角是常有的事情，小团队、小帮派各自为政，互相拆台，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，结果导致整个工作环境乌烟瘴气，如果一个企业的内部每天都要面对这样的事情，那么又何谈企业发展呢？这种情况如果发生在普通员工之间，尚且说得过去，如果发生在上层领导者和领导者或者领导者与员工之间，势必造成企业的严重分裂和团队精神的丧失，直至整个企业的解体。
早在两千多年以前，着名的军事家孙武就曾对战争有过这样的诠释：“兵者五事，道天地将法，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”在《孙子兵法•；谋攻篇》中有过这样的表述：“上下同欲者胜”为“知胜之道也。”
这个道，用在现代企业中的解释就是，让公司的员工和老板的观念一致，理念、价值观一致，生活、工作的目标一致。如果能够保持这样的一致，公司就能结合成一个紧密的团队，就可以去冲锋陷阵了，而不会畏惧危险。
辛弃疾也曾说过：“三军思奋，斗必十倍。”抗战时期，毛泽东更是提出令人震撼的诗句：“军民团结如一人，试看天下谁能敌。”这句话的确道出了一条颠扑不破的真理，用在企业组织上，即可变成“上下团结如一人，试看商界谁能赢。”前人的这些都名言警句强调了团体中人心向背与取胜的关系问题，而这一点在中国的企业中更显得异常重要。
有一则管理寓言很形象地展示出了上下同欲的微妙关系：
耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣就自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来３文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“你要是按我想的做，最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，而你也就不会在后面没完没了地弯腰了。”
这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在一个企业中，老板或者管理者所想的和员工所想的，往往不能做到有效统一，彼此各怀心事，老板说这么做，员工偏要那么做，心不往一处想，劲儿不往一处使，怎么能成大事呢？
俗话说“同心同德方可成大业”，企业作为一种组织，如何将全体员工与老板之间的“欲望”凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进，是一种艺术，更是一种文化。
达到上下同欲的高级境界，具体说来，主要包括以下５个方面：
１． 同心。主要是心往一处想：上上下下都以同样的真心对待企业及其发展。这取决于管理者和员工两个方面，首先是各级主管之间的同心，其次是主管与员工之间的同心。主管是同心的关键，员工表现则是同心的标志；
２． 同德。企业上下都具有相对一致或至少相容的道德水准和价值观念，以及为实现企业利益目标而共同遵循的行为准则；
３． 同向。个人的奋斗目标和方向选择是千差万别的，但在一个企业内部却不宜存在这种现象，有效的做法就是将个人的目标和方向与企业的目标和方向统一起来；
４． 同利。物质利益是谁也不能回避的问题，是维系企业与员工的基本纽带，离开同利，同心、同德、同向、同乐都可能是暂时的，甚至是虚幻的。同利的要领是奉行尽量公平的原则，按劳进行分配。当然，其基础来自于企业较好的赢利水平；
５． 同乐。企业是永远处于“动态”过程中的，难免存在着认识上的差异、行动上的摩擦和利益上的不公，因此沟通、调整就显得非常必要，各级主管都应该注重各种细节，使整个企业充满理解、和谐的快乐气氛。
如何形成“上下同欲”
现代企业取胜的根本在于企业整体的作战能力，而并非只靠企业家个人的天赋。这已经是一个无可辩驳的事实。
一个真正的企业家必须是这样的：他能成功地调动自己的员工为着同一个目标去奋斗。企业只有上下同欲，才有可能决胜于充满竞争的商业圈，才有可能真正地立于不败之地。
优秀的企业家应该能够奠定吸引和留住人才的基础，用人之所长，避人之所短，成功地调动员工为着同一个目标而奋斗。
首先，实施“同欲计划”。企业领导者应该以战略家的眼光，从企业起步之初就制定同欲培养计划，在实际工作中实施同欲的行动。对员工的招聘、录用、培养、提升都要与同欲结合起来。对于刚进入公司的员工，要有一个完整的培养计划，设计出同心步骤，尽可能多地接触同欲教育，让员工心中时刻有一个明确的、共同的目标，一步一步实现上下同欲。
其次，研究同心案例。针对公司出现的典型案例，公司可以组织大家学习、讨论、研究，找到案例背后的东西，转化成制度和动力，这是公司实现同欲计划的最及时、最实用的方法，也是提高企业核心凝聚力、向心力和核心精神的最好方式。
再者，实现“大我”、“小我”的统一。大统一是指公司在发展目标、发展规划、思想意识、企业精神、经营战略、企业经营理念和企业核心竞争力上达到和谐统一；小统一是指企业的领导班子、管理团队、全体员工在发展目标上、行动上能够上下一致，群策群力，高效统一地工作。
应该注意的问题
在公司有意形成“上下同欲”的企业文化时，首先，应该特别注意的是，各个环节之间的沟通、对接、理解；对一些特殊情况和利益分配要始终保持一种开阔的心胸、豁达的性格，学会接纳和忽略，不斤斤计较于小事，着眼于未来更长远的目标。也应该逐步锻炼、培养同欲的目标，逐步形成团结、热情、目标统一、方向一致的拔河精神和伏下身、沉下去、直至取胜的气势。
再者，企业当中人才济济当然是件好事，但是如果不能够上下同欲，相互之间不能够很好地合作，产生的负面影响会更大。企业领导者要学会正确用人，正确处理各种冲突。一个简单的“同欲”的用人观念就是：把人才从价值观统一与否的角度分为四类：
1。 价值观一致又一样。这样的人才是最难得的，大有相见恨晚之意。对于这样的人才，老板一定要学会礼贤下士，充分授权；
2。 价值观一致但不一样。这样的人才是志同道合，对于这样的人才，规范机制，大胆启用；
3。 价值观不一致但不冲突，这样的人才是可以和睦相处的，对于这样的人才如果能够给予高薪，有劳有获，就会让他产生满足感；
4。 价值观不一致且又冲突。这样的人才与企业是志不同，道不和，不相为谋，对于这样的人才就请他另谋高就。
企业发展中的同欲，归根结底是一种文化的统一和认可，也就是企业经营理念、企业发展理念、企业思想宗旨、企业大目标和个人小目标组成的企业文化的“同欲”，谁能够正确把握，谁就掌握了企业发展的利器。
《宠信你的员工》 一赢得员工心，才是最佳雇主
在《三国演义》中有一个着名的典故——七擒七纵，诸葛亮为了收复南疆少数民族的心，曾七次生擒南蛮王孟获，并且七次都放了他，最后孟获心服口服，心甘情愿地为蜀国把守南疆领地，而诸葛亮也受到了南疆少数民族的尊重和拥护。在书中，诸葛亮如是说：“吾擒此人，如囊中取物耳。直须降伏其心，自然平矣。”从这一点上来看，诸葛亮应该是一个好领导。
一个老板或者企业，能不能被员工所尊重、所称道，关键是要看这个老板或者企业能不能抓住员工的心，能不能把员工当作企业最核心的资源来看待，这就是最佳雇主与普通雇主之间最大的差别！
赢得员工的心，企业的一种境界
什么样的企业才算是最佳企业？什么样的老板才能称得上是好老板呢？这样的问题，几乎每一位老板或许都曾经自问过。但每一个人的答案又都不尽相同。
一项横跨亚洲的大规模评比调查告诉我们，员工对公司的要求，早已经不再局限于交通费、误餐费、旅游补助或分红入股这些传统的福利制度。员工们变了，有些企业已经察觉到了；但是，有的企业还没有察觉到。
在这样一个企业并购、大幅裁员、随时失业的年代，大家对于工作的关心，已经降低到只要能保得住饭碗就不错了的最低限度。员工们更多的“奢求”对于一个老板来说，简直就是“贪多无厌”，然后不屑一顾地说：“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人遍地跑。”
因此，你的工作快乐吗？满意吗？这样的问题对于某些雇主来说，似乎不实际得可笑。因为，员工的士气、满意度，重要吗？值钱吗？而对于一个成功的企业来说，答案却是肯定的。
比如，赢得“亚洲最佳企业雇主”称号的上海波特曼丽嘉酒店对于这个问题，就从没有一点迟疑。不妨让我们看看他们是如何赢得员工心的。
上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生从１９９８年１月１日开始经营波特曼丽嘉，他的第一天工作，是从１９９７年１２月３１日深夜带着主管一起清理员工餐厅开始的。波特曼丽嘉一开始时虽然有多处整修工程，预算明显不足，但是狄高志还是透支分给了员工红利。
他这种优先照顾员工的做法，的确打动了员工，大家一起努力打拼，经营的绩效随着士气愈来愈高。
上海波特曼丽嘉酒店有一个着名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，如果员工有什么意见和建议，只要总经理在办公室，一定会接见。虽然公司内部的员工满意度调查是以书面问卷形式进行的，每年也只有一次，但“开门政策”却让员工每天都有机会把自己对公司的意见和建议反映给公司。
狄高志初到上海经营波特曼丽嘉时，曾亲自参与了从上到下每一个员工的面试。他会问每个人“你将来想做什么”这样的问题。来应征的人多少有点受宠若惊，因为他们之中的一些人可能连服务生的工作都不敢奢求，但在狄高志看来，每个人都有梦想，与他们沟通、帮助他们实现梦想非常重要。
“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”狄高志骄傲地说。
从波特曼丽嘉酒店对待员工的态度上，我们可以看出，最佳企业不应该只是给予员工最高的薪资，或是最好的福利，还应该考虑到员工的工作内容、员工的发展机会、组织的文化，甚至领导、人际关�
