宠信你的员工-第23章
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尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和上司打成一片，站到上司的立场，心甘情愿地为工作团队的荣誉付出。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容。作为老板或者管理者，你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
激励法则３：参与——公司生存的氧气
在足球场上，你会发现，没有一个运动员甘心情愿坐在板凳上当替补，因为一场精彩的足球比赛，没有自己的参与，不仅仅是失落一词所能形容的，对于一个充满上进心的运动员来说，这简直就是一种耻辱。
与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的存在，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。
还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地联想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！
激励法则４：目标——获取成功的希望
老板、管理者、职业经理人，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。但是，如果目标设立得太高，已经超过员工能力的范围，并且大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果必将使整个团队都对此失去信心。
最好的办法就是，你要相信员工都在尽力而为，为企业、为自己已经制定了一个切合实际的工作目标，而不是一个应付了事或者好高骛远的目标。
虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬的好，妥当的做法是先点燃一支能熊熊燃烧的火把，以之为目标再说。
激励法则５：宽容——允许员工犯错误
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是领导者宽容和成熟的开始。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是领导者的另类激励。
一些百年名企，如飞利浦、西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更让人叫绝的用人原则：如果经营管理人员在一年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。并非我们的这些国外企业家同行们脑子“进水”，搞得黑白不分、是非不辨，而是因为，在他们看来：只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改、及时总结经验。
这些观点同“人非圣贤，孰能无过”的中国古训一样无比正确。你想，如果身处在一家容不得员工犯错误或失败的企业，那么，大家干脆齐心合力只管做循规蹈矩、唯唯诺诺的“机械人”好了，谁还肯冒着风险去开拓创新、积极进取呀？
松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”西门子公司也一直坚持这样的观点：允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。从这个意义上说，没有“失败的员工”，也就没有成功的管理者。
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