现在,发现你的优势-第25章
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如果你不以这种客观的工具为基础——如果你只是培训经理提高面试技巧，或依靠评估中心的专业分析师来评分，或使用其他存在“评估者信度差异”（即不同评估者对同一候选人的优势和弱点作出不同的评分）的方法，那么你的选拔体系从一开始就存在缺陷。如果缺乏百分之百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数学原因，通过存在“评估者信度差异”的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远不会知道影响的区域和强度。
当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确性、可比性和一致性）。相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当“兼容的操作系统”，你的其他所有“软件”——商务分析、招聘战略、人力规划——都可以在这个系统中运行。
建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据挑选50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：“你希望多雇用像谁一样的员工？〃然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。
第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源部）来增进对复杂人性的洞察是有益的。正如你期待你的IT部帮助经理们更好地使用其手中的高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉性和特点。简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。
因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工强加给他们，他们就不太可能进行这种投资。
在全公司教授才干语言的另一个原因是，在招聘时能够使用这种语言。如果仔细翻阅本地报纸的招聘栏，你会注意到的第一个问题就是，才干无关宏旨。大多数招聘广告大声宣布所需技能、知识和资历，却对才干缄口不语。具有讽刺意味的是，它们逐条列举一个人身上能被改变的部分，却忽视了无法改变的部分。
优势组织不应犯这样的错误。识别了一个职位所需要的主要才干之后，你所设计的招聘广告就应询问求职者是否具备这些才干。例如，如果你在同时效度研究中发现，电脑程序员必须
具备的主要才干是“分析”（思考问题有条理，数字概念强）、“纪律”（建立常规）、“统筹”（善于面对变动环境而协调各种需求）、“学习”（喜欢学习新本事的过程），那么，你的招聘广告就可以把如下问题作为中心内容：
你解决问题时是否采取逻辑而系统的方式？（分析）
你是不是一个力争按时完成任务的完美主义者？（纪律）
而对多项任务，你能否区别轻重缓急，然后果断行动，按时完成？（统筹）
你是否希望学习SQL、Java和Perl语言，并建立世界一流的数据库驱动网站？（学习）
如果你对这些问题的回答都是肯定的，那么请打电话……
你也许还需要一定的技能和经验水平，但是，如果用黑体字把这四个问题印在版面的中心位置，你就能吸引读者注意力，并且挑战他，看他是否具备这些素质。当然，有些不具备这些素质的读者也会提出申请，但多数人不会。如此，申请人不仅人数较少，而且素质较高，而这是衡量招聘广告效能的最佳尺度。
建立选拔体系的第四步是：建立全公司的集体主题目录。这一主题目录有两个突出的功效。第一，它向你提供了一张公司风格的”快照”。从一个层面看，这类信息有其附加值。也许你的公司文化重竟争而轻服务（“竟争”主题强，“信仰’”主题弱）。也许你的公司文化重服务，但缺乏开拓和创新（“信仰”主题强，“理念”和“战略”主题弱）。
但是，从另一个层面看，这张公司的“快照”具有明显的实用价值，有助于你调整人力资源战略，为经营战略服务。假设你的公司是一家银行，并且意识到，如要实施交叉销售的经营战略，各个支行的出纳员就必须更加重视销售。过去，你可能尝试对支行的出纳员实施再培训，以期使他们成为销售人员，结果往往一团糟：许多出纳员为自己对顾客有求必应而自豪，但把销售看作是一项糟糕透顶的工作。
如今，你可以采取一种更高明的做法。你可以观察全部出纳员，确认哪些人具备体现销售心态的才干，如“行动”、”‘统率”和“取悦”。然后，你就能下大功夫培训这些出纳员，让他们掌握交叉销售的技能和知识，并重组你的支行队伍，让经过再培训的出纳员放手销售，而让其他出纳员继续做他们最擅长做的事——提供优良的客户服务。
上述例子假定，你在用现有的兵力打仗。有时情况的确如此。但是，一家公司往往有条件利用全公司的主题目录来组建一支全新的队伍。例如，假设你的主题目录表明，你的一线经理队伍整体．上具有“成就”、“公平”和“专注”的才干（顺便说一句，实际情况往往如此。这三项才干都非常突出的人有干劲，善于提出明确的要求，不会对周围的人蛮不讲理。这些素质恰恰是提升经理的前提条件）。不过，我们进一步假设，这支经理队伍缺乏“个别”、“完美”和“交往”的才干。鉴子才干是贯穿始终的，任何再培训都无法帮助现有的经理队伍与员工建立良好关系，充分了解员工的优势，并为员工的成功创造条件。如果不改变这样一支队伍，你的公司要保留和培养有才干的员工总会力不从心。
你不必为这一发现而沮丧。如今，你可以避免投巨资对这些经理进行一再培训，转而花钱挑选具备这些才干的新队伍。我们并不是建议你用一支新队伍整体取代现有队伍。这不可能，也不可取。相反，我们的意思是，当你把每个新人提拔到管理层时，你务必仔细了解他／她的基本情况，看看此人是否具备大多数人不具备的才干．如此，你就能逐步而有意识地一一改变公司的风格。
主题目录的另一个作用是，在每个员工上岗后，长期引导他的职业发展。如你所知，公司是一个流动的组织，随着员工和公司的不断发展，不同职位上的员工会频频变动。为了保持生机和活力，公司必须考虑每个员工的才T，继而确保对每个员工作出适合于他的决定。这种情况是很少发生的。大多数公司密切关注员工的技能、知识和工作经验，却忽视他们的才干。即使在招聘时搜集了某些主题信息，也被很快束之高阁。
你的选拔体系必须避免这一根本性的错误。利用主题目录来获取和保存有关每个员工才干构成的信息。建立一个系统（内部网、互联网或实体），以便在考虑对一个员工进行内部调动时，相关决策人能够参阅该员工的主题构成。这种主题构成不仅不会限制当事人的职业选择，而且会鼓励你对他进行大跨度的调动，即使他暂不具备必要的技能、知识或工作经验。正如第五章所述，无论如何调动，当事人都会随身携带其个人才干，而其余的东西你都能随时教会他。
建立基于优势的选拔体系的最后一步是，分析所测才干与后续业绩之间的联系。许多人力资源部门都有一种自卑感。他们怀着最美好的意愿，全力强调人的重要，但是，当他们坐在会议室里时，总感到自己没有受到与财务、市场或经营部门相同的尊重。在许多情况下，他们是对的。但不幸的是，在许多情况下，他们不配获得他们期望的待遇。为什么？因为他们没有任何数据。
大多数老总都知道，他们的员工素质会影响他们的经营业绩。但是，他们理所当然地期望听到更详细的解释。以下就是精明的老总期望得到回答的一些问题：
我们的招聘工作到底效果如何？我们到哪里去找最有才千的候选人——大学、对手公司、军队、本地报纸、互联网？我们怎么知道哪招灵？
什么样的人像流星，出道时业绩极佳，而后却黯然失色并离开公司？我们怎么知道？
我们每提拔一个人，是不是相应地提高了经理人员的才干水准？我们怎么知道？
什么样的人具备成为未来领导人的才干？我们手中有多少这样的人？我们是否在刻意多雇这样的人？我们怎么知道？
我们是不是把培训预算用在最有才干的员工身上？我们怎么知道？
什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？我们怎么知道？
如果缺少客观测量的才干数据，甚至最有经验的人力资源主管也会被这些问题难倒。但是，如果掌握了数据，他就可以详述被测才干与后续业绩之间的联系。以最后一个问题为例：什么样的人获得经理的好评，却受到客户的抱怨？
盖洛普在为一家大型电信公司服务时，有机会看到了经理人员对5000多名面对顾客的一线员工的评估，员工的个人主题构成，以及客户给他们的表现评分（针对每个员工，公司每个
月要联系15位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。调查持续了10个月，每个员工得到了150位�
