超常思维的力量-第10章
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藕教旆苫轮埃渖系腛形环很明显存在问题。但这些问题被归因于制造过程中的质量监控，而不是低温效应。人们由于倾向于根据已有的制造和工程训练来看问题，结果没有看到问题真正所在。就好像你是学市场营销的，就倾向于把问题看成是营销造成的；而如果你学的是金融，那你所见到的每个问题似乎都与投资回报或现金流有关。
* 建立早期预警系统。认识到情况的细微变化并避免认知锁定的一种方法，就是建立一种检测环境变化的系统。在冷战期间，美国和苏联为了防御对方的核打击，各自发展了复杂的早期预警系统。这些系统是根据“双向毁灭”的威胁性思维模式而设计的，使得彼此都惧怕对方的毁灭能力而不敢轻举妄动。在这种情况下，一个有关核战争的新思维模式就需要一系列不同的行动。
你需要建立早期预警系统，以便知道什么时候应该密切关注自己的心智模式。罗伯特·米特尔施泰特（Robert Mittelstaedt）指出，很多空难或核事故都是由一系列失误造成的。＇10＇最初，人们通常有时间和机会去发现并纠正那些失误，但人们却忽视了细节，直至酿成重大事故。化工行业的公司发现，分析监察“几乎发生的失误”（near misses）是非常有效的防止重大事故的手段。重大的失误通常会导致对系统的细致分析和调查，但“几乎发生的失误”却常常会被忽视。通过系统检测分析这些“几乎发生的失误”，公司就可以更有效地发现潜在问题，避免重大事故带来的损失。
早期预警系统应该有实时的信息反馈、行动触发信号和详尽的调查。任何延迟或落后都可能使基本控制系统变得不稳定。触发信号应基于你对当前模式的理解而建立。如果你知道自己模式的局限，以及该模式的基本前提假设，你就可以在局限性被超过或前提假设失效时予以有效的监控。例如，一枚能穿过美国领域的导弹就是一个明确的信号，告诉人们均衡的冷战格局已经不再有效了。
这些触发信号并不像温斯托克爵士所监控的财务增长比率那样绝对，而更像那些提示在某个领域进行更加仔细的审查的预警性事件。比如信用卡公司会在顾客投诉、雇员流失、营业额下降或信用卡使用频率减少等情况达到一定水平时激活它们的预警系统。公司也会对欺诈行为预警，如果某个顾客的消费出现异常情况，公司就会停止对其服务，直到该顾客予以澄清。
预警与触发信号的问题在于，它们有时候会阻碍你觉察环境中的重大变化。触发信号是基于当前模式中对可能事件的预测，而那些你事先无法预测的事件，则可能会把你的公司引上一条完全不同的道路。机构中的“数字仪表盘”只关注有限的维度，就好像美苏的预警系统对核导弹非常敏感，但对恐怖袭击却无能为力一样。温斯托克先生的那些财务指标让他忽视了投资市场的气候变化以及电信工业的巨大前景。
过度依赖某种系统来指导行为，你会失去发现新事物的直
觉。除了那些监督商业运转的严格系统外，你还需要更灵活的测量及监控手段。你需要有亲自掌舵的经验。最好的赛车手并不是那些依靠仪表盘的人，而是那些对道路有着良好感觉的人。你需要不时地将看着仪表盘的头抬起来，向前看，向两边看，看看自己是不是走在正确的方向上。
* 通过顾客的眼睛看世界。有一种方法可以使你获得对公司产品或服务的全新感觉，那就是通过顾客的眼睛去看自己的公司。许多公司都过分关注内部事务，而顾客可以提供一个看待企业的全新视角。
* 关注时尚。当人们决定放弃旧有的心智模式时，他们极其容易受到时尚的影响，去追求那些渐渐显露的幻象。其实那些想像中前景可能是不真实的，就像辛普森先生对电信业的估计一样。类似地，当你决定要改变自己的传统食谱时，你可能会尝试很多流行的食谱，这些食谱可能基于完全不同的心智模式。比如有些要你以药片来代替食物；有些不准你吃肉，只能吃高纤维低热量的食物；还有些认为可以随意地吃肉食和奶酪，却不淮吃含碳水化合物的食品，巴里·西尔斯（Barry Sears）的40/30/30食谱则宣扬摄取40％的碳水化合物，30％的蛋白质和30％的脂肪。有些食谱基于适合所有人的假设，而另一些，如彼得·达达莫（Peter D'Adamo）在《为你自己选择合适的食谱》（EatRight for Your Type）一书中主张的，要按照不同的血型选择不同的食谱。这些食谱都可能是对的吗？
在评价所有可能的新模式时，你需要保持极为严谨的态度。这些模式的基础是什么？这些模式真的可以兑现吗？这些模式本身有什么盲点，你怎样克服它们？
了解你自己。依照你的个人经验，你可以面对变更模式带来的各种问题。缺乏经验的人们通常会盲目选择变换，但富有经验的人却易倾向于过分依赖旧模式。了解了自己，你就可以更好地防止发生错误。
如图31所示，年轻人或刚起步的公司通常更容易以新奇 的视角看待世界，但缺乏足够的行动能力。＇11＇随着不断的成长， 他们逐渐既可以看到新事物，也具备了行动的能力。等到成熟的 时候，他们的行动能力没有受损，却越来越被锁定于成熟的模式中，无法发现新的事物。他们积累了足够的经验，倾向于以此去解释一切，而不管自己的解释是否正确。最终，随着行动能力和创新能力的不断丧失，个体或组织走向了衰亡。
如图31
年轻人的灵活性和开放性可能带来这样一种倾向：他们从一个时尚变到另一个时尚，仅仅因为新奇而去追求新的模式。另一方面，成熟的个体或机构通常采取保持现状的策略，结果常常会忽视新机会或新的心智模式。这就是温斯托克爵士所犯的错误：对周围的变化视而不见，坚持旧有的模式。在一个成熟组织中，常常因为新信息被强行整合到旧模式中，而忽视了环境的变化。成熟能带给你丰富的经验和成套的心智模式，它们虽然曾经给予你帮助，但也构成了一定的阻碍。如果你无法面对新事物，并逐渐丧失行动能力，你就只有死路一条。
普通个体无法逃避从年轻到死亡的生理发展过程，虽然他们中的许多人不断改进自己以保持思想上的年轻。组织机构可以通过更换领导等方式获得重生，就好像GEC找到辛普森爵士时所期待的那样。这是一个机构的转折点，也是个非常危险的时刻。就好像心脏移植手术一样，虽然病人可能获得新生，但也有可能在手术台上去世。有些人在赌马时总是选熟悉的骑手和马匹，也有些人总是换来换去，追逐热门的新人或新马。这两种倾向都会引起某些错误。了解你自己处理心智模式转换的方式可以帮助你对这些错误保持警觉。
注意因推迟转变带来的中年危机。因其处理心智模式转换的特点，成熟的个体或组织常常会遭遇“中年危机”。他们会在相当长的时间内逃避改变，直到非改不可的时候，才进行一次极为剧烈的大变革，而结果往往不尽如人意。辛普森爵士的决策失误就是这类错误的典型。20世纪90年代晚期各个公司对互联网的狂热追捧，也是此类错误。这些公司在早些时候对互联网不理不睬。对个人来说，有些人会把自己的小货车换成跑车，放弃持续多年的婚姻重新去泡吧约会，或者放弃稳定的工作而去开始一项新的事业等等。确实有些人通过这样的方式获得了人生的新契机，但是也有很多人因此毁掉了家庭和事业，结果一无所获。它们对自己旧有的心智模式不抱希望，因而弃之而从新。
通过实验避免冒险行为。一种避免“中年危机”、防止剧烈变革的方法就是不断进行适应性实验（我们会在第七章详细讨论这一方法）。尽管亨利·米勒认为，带有一定冒险性的变革是机构成长的必要条件，但是冒险本身并不必要。人们总是将问题分成两方面看待（守旧还是变革，沉溺于GEC往日的辉煌还是从事新的投资），但事实上通常还有很多选择。新的心智模式显示的分叉口非常复杂，如图32所示。在这些决策点上，你可以选择保持旧有模式，也可以抛弃它们选择新的模式，像辛普森爵士一样。你还可以进行一些实验，检测该如何根据需要来调整你的模式。除非一个极端的巨变是必需的，否则你还是应该尝试第三条道路。通过实验，辛普森爵士本可以用更小的代价发现其模型中的问题。但在很多时候，正如莎士比亚所说，“谨慎是勇气的一部分”。为何在可以设计实验以获得对大量问题的洞见时，你还要选择危险性高的冒险呢？
图32变化的选择
在现实生活中，情况更为复杂。你可能不是简单地在新、旧模式中进行选择，而是要开发一系列模式，从中选择最好的以应对不同情况。辛普森其实本来不需要完全放弃温斯托克旧有的管理模式，这些已有的方法曾经很好地为公司服务，即使在新的条件下，它们仍然可能成为公司新的运作方式的一部分。通过这种方式，模式的变化就不再是绝对而单向的，而是一条“双行道”。
开始赛跑
马儿已经离开了赛跑的起点，你的生活和事业的步伐也持续前进。你已经在一种模式上下注，它到目前为止表现一直不错，但现在是不是该换马了？在改变商业和心智模式时，你如何避免犯与GEC同样的错误？你怎么知道什么时候必须变革呢？你如何避免在错误的马上下注、犯下一系列错误？
即使在最好的条件下，你也不可能总是赌赢。本章讲述的辛普森先生的故事并不是针对他个人的批评。每个人都或多或少会犯些错误，但重要的是：你能从中学到什么？
由于心智模式决定了你的现实生活，你对自己模式的理解——包括知道什么时候该变革——就决定了你成功的机会和失败的风险。下一章讨论如何在新旧模式之间建立联系，如何进行适应性实验，以及如何应对复杂性。通过这些手段，我们能够认识到模式变换的需要，逐步转向前景光明的新方向。
超常思维
》 ．你当前的心智模式是如何运作的？它们有什么不足？你是否需要换马？
》 ．有哪些新模式值得你考虑，可以用来重塑你的生活和事业？
》 ．在全心全意采用它们之前有哪些低成本、低风险的方法来检测这些新模式？
注释
＇1＇ Miller； Henry。 The Wisdom of the Heart；1960 by Henry Miller。 Reprinted by permission of New Directions Publishing Corp。
＇2＇ GEC Annual Report and Accounts。 1999。
＇3＇ Randall； Jeff。“Where Did Marconi Go Wrong？〃 BBC News。 5 July 2001 news。bbc。co。uk/l/hi/business/1423642。hlm
＇4＇ Kane； Frank。 〃Steer Clear Until Simpson Goes。 〃 The Observer 19 August 2001。 。guardian。co。uk/Archive/Article/0；4273；4241635；00。html
＇5＇ 〃Obituary： Lord Weinstock 〃 The Economist。 27 July 2002。 p。 85。Heller； Robert。 〃A Legacy Turned into Tragedy。 〃 The Observer。 19 August 2002。 observer。guardian。co。uk/business/story/0；6903；776226；00。Html
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![[猎人]思维不受控封面](http://www.xxdzs2.com/cover/16/16555.jpg)
