杜拉拉大结局:与理想有关-第16章
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黄国栋问马莱：“你说工具不合适，可这套工具在五一长假前就给了你，半年都过去了，我们已经投入了那么多精力，动用了那么多人力，你到现在才说有问题？早干什么去了？”
马莱被他问得一愣神：“老板，我这只是想和您探讨一下。”
“没什么好探讨的，定下的计划必须要执行！马莱我劝你一句，身为职业经理人，做人做事要职业一点。那么多大区经理和销售总监都陪着你忙活，现在你一句‘日后再做不迟’，就停下来了？”
马莱却反问了一个自以为很有力量的问题：“老板，我有个困惑，如果一个决定是错误的，我们也要为了坚持这个错误的决定，而造成更多的浪费吗？”
黄国栋差点儿抓狂，“马莱，道理我刚才已经跟你讲得很明白了，重复无益。不必再找借口了，项目必须完成！至于总结，该怎么写就怎么写，你那组没能就评分结果达成一致，那你就把他们的原始评分发给我吧，我看看到底这些大区经理是怎么给他们的下属打分的。你把邮件也抄送给杜拉拉和李卫东，标题注明‘保密’。”
马莱顿时尴尬万分——很明显，黄国栋对前一天的讨论中发生了什么已经都知道了。
失望之余，黄国栋的心里称得上是苦涩俱全。他越想越急，坐不住了，马上赶往广州。当务之急就是说服张寅，让他马上召集手下的大区经理们重新作一次讨论，完成评估。当然，得预先和何查理打好招呼，争取他的理解和支持。黄国栋马上打电话给助理，让她帮忙落实了这两个重要的约会，这才稍感放心。
火烧眉毛的事情安顿好，黄国栋又头痛起这个项目今后的问题。马莱看来肯定是只能定位在执行的层面了，他盘算着找谁来帮着马莱做这些事儿好呢？对了，李卫东应该行呀，要么让他上？可他自己手上那个招聘流程的项目还搞不定呢。这时候，黄国栋猛然记起一周前李卫东曾提到要用顾问公司，这几天没听到他再提这个事儿，不知道询价询得如何了。
真是处处都省心不得啊！黄国栋有心反省自己为什么会失控，又不愿意深想。
黄国栋的开场白很直接，“这儿没外人，都实话实说吧。这次评估有两组交出了结果，但是讨论过程比较艰难，张寅那一组更是没有达成结果，只好再来一次。”
没有人说话。黄国栋继续说：“昨天晚上我把前因后果仔细考虑了一遍，销售部有销售部的问题，但HR的问题更大，主要责任在我，我的重视度不够，造成今天这样的被动我的责任最大。
“今天的会议目的有两个，首先是希望大家都对发生的问题和解决的办法提出你们的观点，以确保明天的评估顺利完成；第二是下一步，应该如何作出调整和改进以推动项目继续向前。”
黄国栋话音一落，李卫东就主动表示愿意先谈谈自己的观点，抛砖引玉
李卫东说：“我那组大部分争议是由评分过高引起的，大区经理中不少人把评估当成了一种福利，还有的大区经理，他的原始评分明明挺恰当的，可是到会上一看，发现别人都在拼命为下属争取高分，他就觉得自己的团队吃了亏，可能也担心日后对自己的下属不好交代，于是也吵着要修改分数，想把评分拉高。从这些表现来看，我认为，大区经理这个群体对于接班人计划尚未建立正确的理念，他们需要好好地洗脑。”
马莱本能地想说点儿相反的意见，就嘀咕了一句说：“我那组，倒是有人把下属的分数压得太低了，明明是表现挺好的小区经理，大区经理却给了一个很一般的分数，一看就不对劲儿，张寅后来也发话让改高，可那个大区经理就是不同意。”
李卫东笑道：“这还是大区经理理念有问题，这样的人，在所有的公司都会碰到。”
拉拉也赞成李卫东的观点。黄国栋说：“理念灌输肯定是这个项目未来的工作重点。一会儿咱们明确一下，通过哪些具体的行动计划来加强理念灌输——不过，当务之急是确保张寅那组明天的评估顺利完成，大家说说有什么好办法。”
李卫东想了想说：“有些大区经理对我抱怨说，现在成套资料都是英文的，他们希望能翻译成中文，以便更准确地理解。”
马莱当即红了脸。拉拉提议：“我们可以从三组的评估中找出有共性的错误，马莱在解说评估工具的时候，有针对地举例说明常见的错误类型。至于例子，我看了张寅那组的原始评分，其中就不乏故事，只消隐去具体的区域和人名即可，当事人自己却心中有数，他可以一边听一边就自我反思。”
黄国栋觉得这个办法不错，吩咐马莱说：“例子不用多，就准备三个吧，你今天下班前准备好，再把需要重点解说的工具运用部分也标出来，完了一起发给我看一下。”
拉拉又建议道：“我在马莱给的原始评分表里，发现了一个分寸把握得很好的大区经理，叫小梁，我想，可不可以把他安排在第一个发言呢？这样就等于给张寅那组的大区经理先立了一个好榜样。”
黄国栋果断拍板说：“那就安排小梁第一个作评估。”
拉拉想了想，说：“要不，一会儿我去看看小梁在公司不，要是在的话，索性把他叫来，我们给他开开小灶。小梁上进心挺强的，学东西也很快，这样辅导一下，他到时候应该能讲得更好。”
马莱求助地看看李卫东，李卫东爽快地说：“我来辅导小梁吧。”
黄国栋和李卫东结伴出去吃午饭。黄国栋先试探李卫东是否愿意帮马莱讲课。李卫东很爽快，他说这是HR团队的头等大事，如果马莱需要，他义不容辞。
黄国栋高兴得脸都发光了，连连说谢谢，又问李卫东能不能协助马莱来主持领导力论坛。
李卫东做出踌躇的样子道：“这得需要投入很多精力。招聘流程项目的现状您也知道，我本来还想着接下来好好下工夫的。”
黄国栋马上想起顾问公司的事情，问李卫东询价询得如何了。李卫东说：“我准备了几家公司的报价，正想和您商量商量，这个项目确实比我预想的要花上更多的时间和人力——所以，老板您看，我是真心愿意帮助马莱的，只是我手上这个项目，您看怎么办？”
黄国栋反问李卫东：“你有什么建议？”
李卫东挠了挠头做为难状，“其实，招聘流程项目和‘接班人计划’一样，都是遇到了困难，需要落实后继的改进计划，才能推动项目继续实施下去。要不老板，下午我先把顾问公司的询价和后继行动方案发给您，您给看看，我非常期待您的指点。关于马莱那边，我是真愿意助一臂之力的，但以我现在的精力，已经是分身乏术了。”
黄国栋听出了李卫东的话外之音。他想，行呀，你有需求就好办，就怕碰上个无欲无求的，那才叫刀枪不入。
饭后，黄国栋和李卫东一起回到办公室。黄国栋回到自己办公室便收到了拉拉完成的会议总结。
黄国栋正琢磨着，电脑屏幕上出现提示：有一封新邮件。原来是李卫东把顾问公司的相关询价和招聘流程项目的改进行动方案发了过来。
黄国栋看了邮件，第一反应就是所需费用不能算是小数字，得向麦大卫请示过再说。
李卫东在行动方案中列出了“指导者”和“协助者”两个栏目，其中指导者自然非黄国栋莫属了。
黄国栋心中仔细评估了一下，他想到一个解决办法，何不让马莱和李卫东结成一个互帮小组呢？
黄国栋把修改过的总结作为自己的行动计划发给了麦大卫，又把李卫东的邮件也转发给了麦大卫。麦大卫在读完邮件后的第一分钟就打电话给黄国栋，黄国栋赶紧一五一十地解释了自己的思路。
麦大卫听了黄国栋的介绍，感到互帮小组这个办法还算靠谱。他在一分钟内作出了决定：就按黄国栋的想法办。关于招聘流程项目，麦大卫告诉黄国栋，李卫东需要的钱他可以批，另外，他还可以让亚太的招聘总监帮忙看看是否有可以共享的资源提供给李卫东。
黄国栋大为高兴，连声表示感谢。麦大卫嘱咐他说：“互相帮助是非常好的，但是光有团队合作还不够，一定要注意明确分工，责任落实到人。对了，上次我们沟通过，明年可能会给SH中国的HR团队增加三个人头，你打算怎么分配？”
黄国栋说：“初步的方案是增加一个主管招聘和员工关系的经理，然后给杜拉拉增加一个C&B专员，剩余的一个人头分给李卫东，他就可以增加一个招聘专员了。”
黄国栋以为这个电话应该就到此为止了，不料麦大卫忽然又说：“好久没有和三个经理一起工作了，我想趁此机会和他们见一见，我们可以一起听取他们对手头项目的汇报。他们到香港应该没有问题吧？”
黄国栋不由得一愣，随即说：“我来安排。如果他们持有有效的通行证，应该就没有问题。”
麦大卫最后嘀咕了一句：“招聘流程项目怎么也如此不顺利？真有些出乎我的意料。”麦大卫迷惑不解的口气，令黄国栋颇感尴尬。
小动作
应麦大卫的要求，拉拉、李卫东和马莱前往香港汇报工作。在拉拉和马莱分别与香港的C&B经理和组织经理交流的时候，李卫东独自在香港办里兜了一圈找到了麦大卫的办公室。李卫东运气不错，麦大卫刚和人谈完话，一眼瞧见他在门口张望，马上高兴地招呼他进去。
两人聊了没几句，李卫东就主动检讨自己没有控制好招聘流程。麦大卫关心地问他问题出在哪里。李卫东说：“首先是在最初设计项目思路的时候我企图在顾问费上省钱，因小失大，后来在用人上又不太得力，两下一夹击，局面就被动了。”
果然，麦大卫马上问李卫东，用人不得力是怎么回事儿。李卫东遗憾地表示，本来是想倚重艾玛的，结果事与愿违，不甚得力，导致他的许多想法没能很好地实现。
麦大卫面上不动声色地“哦”了一声，问道：“那又为什么，是能力不够还是态度有问题？”李卫东说是能力问题。
“过去的二十四个月里，招聘的主力都是艾玛，然而，前些日子我在做流失率分析的时候有了一个担忧的发现，流失率最高的数字发生在入职十二个月以内以及一到两年之间的两组销售类员工。看来艾玛的招聘能力确实亟须提高，不然这样下去必有风险，业务部门会责怪HR招人不当的。”
李卫东最后那句话，麦大卫一下听进去了。他当即拿定主意，把黄国栋和杜拉拉找来，让他们马上打发艾玛走人，以绝后患。
拉拉哪里料到麦大卫要她炒掉艾玛。拉拉心中很是纳罕，可她随即醒过神来了：一定是李卫东说了什么。
拉拉细声细气地对麦大卫说：“大卫，我说说我的看法，如有不妥，请大家指点。衡量招聘质量，有一个重要的指标就是流失率。我认为衡量HR的招聘质量是否合格，要看流失率是否发生在试用期内，如果发生在试用期内，那么HR是看人看走眼了，反之，用人部门的经理应承担更大的责任。不知道我这个观点对不对？”
麦大卫用升调说了个“OK”，又抬了抬下巴示意拉拉继续。
拉拉说：“SH的在华扩张主要是在去年和今年完成的，其中又以销售部的扩张为主，所以在过去两年内进公司的销售类�
