砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(升级版)-第3章
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但是他们不重视财务这本大账，往往仅算计自己心中的那本小账。
企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话，财务也不懂。干脆，企业家不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。
不过，想改变这样的状况并不难，只要把这本书看下去，你就会发现，财务不是什么专业高深的东西，需要企业家掌握的财务知识，其实就那么几招，但绝对有效！
2。喜欢事后算账而不是事前控制
如今，即使是市场环境变差了，形势已经十分严峻了，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑他们的前途。
在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。有时候，比如说非常大的项目，企业老总在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？这个财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。
你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方！
3。企业家用形容词太多，数字太少
中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不做数学管理。
所谓的语文管理，就是形容词，感叹词太多，比如说，我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理很正常啊。我们在描述，说话，开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力。
而数学管理强调，企业所有的情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少？”“这次交易给客户几天延期付款的时间？信用额的比例是多少？”“把今年的预算额再砍掉15％！”你的每一天都是数字，你的管理才有力度。
语文管理常用词：不错、有增长、有提高、很正常、发展良好、效果还行、基本满意、比较稳定……
数学管理常用词：增长率、利润率、税率、资产负债率、销售额、百分比、同比、环比……
企业家活在语文管理当中，活在自我的感觉当中，那就不可能确确实实了解企业真正的利润在哪里，更谈不上来创造利润。
这个问题也不难解决，把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点，你会豁然开朗。
4。企业家要懂得三张表
资产负债表，损益表，现金流量表，是你行军打仗的地图。没有地图，你就会迷失方向；不懂得这三张表，你就会失去控制力，不知己不知彼，必败无疑！
资产负债表位于三表之首，反映了你企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知，如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，把危机制服。
损益表反映企业获利能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入…直接成本…费用…所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。
现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士。你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。企业家怎么样对三张表进行分析，读懂你的行军图，我在第三部分中会给你详细解释。
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5。管理者应抓住几个重要的数字
管理者行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药。再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。
（1） 现金流。现金流是企业的生命之泉，咬住现金不放松，每天紧盯着现金，是珍惜你企业生命的表现。
（2） 损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。
（3） 银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。
（4） 积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。
（5） 产品的库存。库存的多少合适，有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。
（6） 退货记录。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。
（7） 员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是不是用人无度。
（8） 产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。
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1。使用财务人员的误区
企业离不开财务，就像企业家离不开武器。你的身边或多或少都有几个财务人员，成天忙碌着，但是，你可能只知道他们不可缺少，却不知道他们在忙什么，甚至，你都不知道怎么样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么……
在财务问题上；没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。
总结是什么意思？就是你的财务，按照公司里的每一笔发生额，把你的账做好，在你企业贷款、融资、年检、纳税等重要问题上，把几张表搞清楚。
在你的印象里，财务的职责不过如此，他们能把这些都做好就谢天谢地了。对你忠诚，又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。
然而，实质上，这只是财务人员职责的冰山一角，你忽略了太多财务人员应有的职责，没有让他们在公司里发挥更重要的作用。
管理的精神是什么？控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程，才能控制结果。
你不只需要一个财务会计，你还需要管理会计，小公司里，最好一个人身兼二职。管理会计是要带刀、会用刀的，而在控制成本面前，财务会计手无缚鸡之力。
财务会计：主要提供过去财务业务的总结。所做分析报告大都是准备供外部使用，例如股东和债权人。
管理会计：管理者工作的重要组成部分，有强大的方向指导作用，所做分析报告大都是在企业或组织内部为主管使用。
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2。“豢养”职业杀手
职业杀手是指以杀人为职业，让人不寒而栗、毛骨悚然的一类人。
可是，你需要他。在你的企业里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手，可想，他对成本的震慑力有多大。
从开业第一天起，你就要把成本控制当成天大的事，你要找个专职的人，来负责成本的管理，他的任务就是砍成本。采购费用高了，让他来砍；库存费用高了，让他来砍；办公室花费多了，让他来砍。不讲情面！不留后患！成本魔鬼，杀得越多越好！
还有你要注意，这个杀手一定是职业的。职业和业余有天壤之别。我练跆拳道我知道，一个业余的跆拳道和职业的跆拳道高手是根本不能比的。
有的企业家喜欢自己当杀手，其实根本不可能，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队，负责政府关系，哪有时间去负责财务的问题呢？你有时候想到了，挥挥胳膊砍上一刀；有时候没空了，刀放在鞘里生锈了；有时候运气好砍正了，而有时候运气不好就砍歪了。你还不配拿起职业杀手这把刀。
职业杀手专心、专能、专一、专著，长时间积累出刀的速度、精确度，力度远胜于你，通过专业的砍价专家，目的就是要把木桶做到严丝合缝，滴水不漏。而且，你不需要花成本来增加团队、增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，不是由你，这就足够了。
（1）现代企业管理知识；
（2）成本理论；
（3）价值分析；
（4）财务管理和会计知识 ；
（5）流程知识；
（6）产品制造技术和生产工艺；
（7）成本预警系统理论；
（8）投资分析和可行性分析。
3。给杀手应有的地位
职业杀手敢于时时挺身而出，刀砍魔鬼，是因为有你作为他坚强的后盾。这把“尚方宝剑”，是你赋予他的。
在我的管理团队里面，我觉得最重要的四个人：第一，总经理；第二，财务总监，在全球被称为CFO，首席财务官，地位仅次于总经理。在中国，我们的财务经理往往是排在所有的部门经理当中的，地位不够突出。第三，首席营销官。第四，财务助手，即我的砍价专家。营销方面总经理和首席营销官负责。财务方面就是财务总监加砍价杀手。
我把我的砍价专家放在管理的最高级别梯队里，就是让他有更大的权力在公司里砍砍杀杀，让他直接对我负责。这样，他的使命才被激活。
当然，还有一个非常重要的人物是人力资源副总，人才管理也是核心之一。
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4。建立杀手“黑名单”
如果你的公司很小，那么，让财务总监做你的职业杀手。如果公司比较大，成立一个审计部门，在职业杀手的带领下，负责对财务的最后把关。
职业杀手主要的工作职责有以下几点：
第一，建立专业财务制度，完善砍价方法。
第二，运用专业工具和方法。比如在我们风驰，就有价格数据库，公司经常使用的价格、经常使用的采购成本全部录入数据库。一旦你打算做任何的采购，马上知道什么地方价格最低廉。供应商目录包括全中国与你采购相关的所有供应商，每个供应商的特点，供应产品的特点、品质、价格、档次、服务。
第三，防范风险。公司时常会面临法律风险、采购风险等威胁，所以，他必须有识别风险的能力，不能盲目砍价。
第四，保证品质。杀手不但能把每一个魔鬼杀死，获得最低的价格，还要保证品质，如果谁为了节省成本而偷工减料，毫不留情地砍掉他。
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