史玉柱如是说中国顶级CEO的商道真经-第5章
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改为72层，预算增加到12亿，大约要6年完工。
从18层升至72层，为当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱称：
到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。
史玉柱发动“三大战役”，其目的之一就是希望能够用保健品挣出来的钱，来维持巨人大厦的建设。但是要开启保健品市场，又需要卖楼花的钱。这是一个风险系数很高的游戏。只要一个环节出问题，那就会全盘皆输。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。然而事实上令无数人惊奇的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。等到巨人集团出问题，需要资金的时候，史玉柱才发觉民营企业从银行贷款有很大的难度。巨人危机的发生可以归结为多种因素，但巨人集团未能及时从危机中走出来，很大程度上却可以归结为一点：那就是史玉柱对金融运作的不熟悉以及与金融界的疏离。史玉柱对此表示：
关于借钱这个问题，很多人批评过我。但是在能够周转的时候，我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我（的）性格有关，我不擅长跟外面的人打交道，我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前，有些钱已经不是自己的钱了，因为我们有债务，比如楼花。但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。
巨人集团失败的教训并没有让史玉柱改变对“贷款”的看法：
主营业务一定不能用银行贷款，否则压力会比较大，心里会不踏实。比如，保健品和网络游戏，它们需要的是长线投资，我们用的都是自有资金。如果真要贷款，对我来说也很容易，我的抵押物很硬，有22个亿。
巨人大厦项目的失败，让史玉柱总结出了一句后来常让他挂在嘴边的话：企业最怕在现金流上出问题，企业亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。
现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如，网易、盛大、第九城市、完美时空等。
安全是第一位的
有了一次失败经历，史玉柱的危机感更强了，不论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己也许明天就会破产。当初年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。
我认为企业运行到现在的规模，安全是第一位的，发展已不再是第一位的。
首先，我的产品能够持续稳定地发展，公司不会哪天突然就不行了。
其次，在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券，战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股，赢利能力和套现能力都很强。
在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他流失，有流失的话也可能不安全。
我在财务上比较保守，举债控制在10％以内是绿灯；20％是黄灯；30％是红灯，绝对不能碰的。我们现在就差不多是15％左右。：米：花：书：库： ；http：//__
我们的纳税连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取，但在这个基础上，我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。
我不会乱投资，投错一个项目可就是致命的，只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万，（当然）现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼下我是啥也不投了。
危机对于企业，犹如疾病对于人体，预防比治疗更重要。联想柳传志曾说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”英雄所见略同，对此华为公司任正非也曾说过：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”海尔的生存理念是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。IBM在品尝到大型电脑为它带来丰厚利润的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸的氛围里，危机感尽失。它没有感觉到市场环境在慢慢发生变化。当更多的人们青睐于小型电脑时，IBM没有意识到市场危机的降临，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
经历过一次失败的史玉柱，如今在做项目时，都会先假设这个项目是失败的。
做任何的项目都要有失败的打算。做一个项目，负面因素考虑得越多，消极的因素考虑得越多，往往对这个项目越有好处。在投资之前，想得越浪漫，越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱，风险因素考虑得少了，操作的层面因素考虑得少了，失败率往往也高了。
我现在做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如我现在失败了，我首先要考虑财务状况，我能不能支持住？然后看如果要失败，有哪几点可能导致失败？比如，第一点我的产品不好，第二点我的人员有可能流失，等等，罗列了十几点，然后我再看这十几点，一一想办法解决。这么一轮下来以后，实际上这个项目的风险反而下降了，如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱，就仓促决定投资，往往考虑得就不那么深入，最终导致失败。
史玉柱用开车的速度来比喻做公司，为了安全，他一直将车开得很稳。
我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来看。一个公司要高速发展，负债率很高的话，发展速度太快就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点（地）往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至反而更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开（车开）得稳一点。
民营企业的“死法”
民营企业，你要想活的话，你得低着头，夹着尾巴做人。都说下岗工人苦，我觉得我们比下岗工人更苦，下岗工人还（能）得到同情，我们得不到同情。所以我总结这几年创业，苦！
从1989年就开始下海创业的史玉柱可以称得上是中国民营企业发展的一个活化石。经过这些年的发展，史玉柱对民企生存环境的一个总结是：“险恶”。
法律上条条框框那么多，动不动就撞上。不过我有两个原则：一是不在贷款上出问题。找银行贷款的话（公司）领导不出面，由财务人员自己公事公办，能贷就贷，不能贷不强求。实际上，我不太需要贷款，每年就旺季前需要一点，3个月就还了。但民企拿贷款还是不太容易。二是不准偷税漏税，合法避税可以，但要找最好的会计师事务所和税务局咨询。这样做可以保证不出大事。
在中国做民营企业特别难，太难。临来的时候在飞机上，我随便写（下）了民营企业的十三种死法，随便一条就能把你搞死。
据史玉柱讲，这“十三种死法”只是他在2001年2月赴京参加“泰山会议”的飞机上简单列出的。
第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你（的）声誉。企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月，我们（就）不会死。
第四种死法：媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10％是无效的产品，产品马上完蛋。在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
第六种死法：法律制度上的弹性。
法律制度（上）的不合理，使你不得不违规（操作）。比如，民营企业做计算机，你必须要有批文，没有批文你（就）是走私，（但）民营企业是不给批文的，买批文你就是犯罪。在其他行业也有类似情况。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。造假分子抓到（之后），又被当地公安放了，（出来之后）又继续造假。现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：企业家的自身安全问题。
除了这十三种死法之外，史玉柱说：“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。”恐怕这一条更为重要。
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