基业长青-第15章

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　　核心价值核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
　　我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
　　在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人；是说：”己所欲施于人‘。其实全部的意义尽在于此。“核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
　　高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于　3到　
　　6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
　　对于你在自己的组织里宣示核心价值，这点是很重要的启示，如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真正的核心价值；如果你已经有一份公司价值宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问：“这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
　　有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表3．l）的核心价值，做为你组织的核心价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观——即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获刊一一制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
　　重要的是，要了解核心观念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。美国开国先贤们灌输自由平等的核心理念，不是同为环境要求他们这样做。他们也不预期美国会因为环境的变化而放弃这些基本的理想，他们当时料想自由平等是跨越时空、不受环境左右的理想（他们认定这些是不辨自明的真理）——是未来世世代代始终要致力追求、又可以提供指引和激励的理想。这种情形在高瞻远瞩公司里也一样。
　　在高瞻远瞩公司里，核价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
　　小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本书，而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，IBM的核心价值“深深铭刻在他父亲的骨子里”，就他父亲而言，这些价值是生命的准则——要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
　　帕卡德和休利待并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理由”，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明：（1949年）我参加一次企业领袖的会议，在会议上表示管理层除了替股东赚钱之外，还有另一　
　　种责任，我说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严，以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我还指出，我们对顾客、对整个社会也有责任。会议上没有人同意我的观点，这让我觉得讶异和震惊。他们相当礼貌地表示不同意。态度相当明显，他们坚决相信我不是他们的一分子，管理一家重要的公司显然不够资格。
　　休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问：“什么企业价值最能累积我们的财富？”或是问：“什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？”或：“什么信念会取悦金融圈？”他们绝非如此！他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要再度强调的是，关键的字眼是“真”——没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
　　目的目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题（“我首先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因”）。
　　目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能和惠普公司一样，以利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
　　目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织——说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到默克的目的，描述其长盛不衰的角色时，瞻望到一百年以后。他说：想像我们全都突然间被送到了2091年，由于无法预测的发展，（我们的策略和方法）大部分都改变了，但是不管我们公司发生什么变化，我们会发现一件事情、一件最要紧的事情……就是默克人的精神依然如故。一个世纪之后，我相信我们仍然会感觉到同样的团队精神……我最相信这一点，因为默克公司献身对抗疾病、解除痛苦和协助大家，是一种正义的事业——一种可以激励大家憧憬、从事的伟大事业。这是不受时间限制的事业，会领导默克人在未来一百年里，创造更大的成就。
　　确实如此，高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成或完成目的，沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义：“只要世界上还有想像力存在，迪斯尼乐园就永远不会完工。”
　　无论波音怎样做，永远不会超出航空科技的尽头，世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠普公司绝不可能到某一天可以说：“已经没有我们可以贡献的地方了。”　
　　通用电气利用科技和创新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。
　　马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中厨房、旅馆，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超出“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”的根本任务。
　　摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，可是绝对不会超出追求“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”的根本目的。
　　迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园，21世纪还可能发展出谁也人知道的事业，却永远不可能超出“带给千百万人快乐”的核心工作。
　　索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，21世纪还对能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为人类带来“说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化”的核心目的。
　　简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新事业，却仍然受核心目的指引。
　　这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、“我们存在，是为了替小核制作卡通”，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，“用我们的想像力，带给千百万人快乐”，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
　　我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。
　　对非CEO的建议虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自