中国商道:晋商徽商浙商致富秘诀-第11章
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晋商信守“鼎力相助，忍耐相让”，少有“内争”，对今人也有很大的启发意义。世界上的钱是赚不完的，双赢赚钱是经商的最大智慧。能照顾到对方利益，让别人有钱可赚，你自己才能够赚到钱。你让别人无钱可赚，别人就会堵你的赚钱之路，你也很难赚到钱。这是非常非常简单的道理。
广东万和集团前身是帮万家乐做热水器零部件的小厂，如今已发展为大企业，万和热水器与消毒柜曾经双双获得全国销量第一。万和集团常务副总卢楚隆说：“万和这个词的本意就是成千上万个有共同理想的人团结起来干一番大事！也就是万众一心，众志成城的意思。” 除了万众一心之外，卢楚隆还认为“万和还应该是万事以和为贵”，虽然与万家乐在市场上竞争了这么多年，万和还是主动伸出橄榄枝，与万家乐和解。即使现在万和在总销量上已稳获全国第一名，也一直很低调。万和与供货商、经销商、竞争对手的关系都越来越好。对内万众一心，对外万事求和，这就是万和成功的企业文化。
商场竞争充满尔虞我诈、弱肉强食，能照顾到对方利益，不少人认为是不可能的事。在这一点上，香港著名企业家李嘉诚为我们树立了榜样。香港《文汇报》曾刊登李嘉诚专访，主持人问：“俗话说，商场如战场。经历那么多艰难风雨之后，您为什么对朋友甚至商业上的伙伴抱有十分的坦诚和磊落？”
李嘉诚答道：“简单地讲，人要去求生意就比较难，如果生意跑来找你，就容易做。一个人最要紧的是要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。顾信用，够朋友。这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点我是引以为荣的。”
最典型的例子莫过于老竞争对手怡和。李嘉诚鼎助包玉刚购得九龙仓，又击败置地购得中区新地王，并没为此而与纽璧坚、凯瑟克结为冤家而不共戴天。每一次战役后，他们都握手言和，并联手发展地产项目。
“要照顾对方的利益，这样人家才愿与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚20多年的洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说，“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盘满钵满！”俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”“在家靠父母，出门靠朋友。”商场上，人缘和朋友显得尤其重要。
实际上，善待他人，照顾到对方利益是生意场上交朋友的前提，诚实和信誉是交朋友的保证。正如在积累财富上创造了奇迹一样，李嘉诚的人缘之佳在险恶的商场同样创造了奇迹。有人说，李嘉诚生意场上的朋友多如繁星，几乎每一个有过一面之交的人，都会成为他的朋友。所以，李嘉城在生意场上只有对手而没有敌人，不能不说是个奇迹。
老一代的商人都明白“做生意要照顾对方的利益”的道理。“不让人赚钱的生意人，不是好生意人。”这是旧中国的猪鬃大王古耕虞经常说的一句话。在商业社会，做生意总要有伙伴、有帮手、有朋友。你照顾了别人的利益，实际上也就是照顾了自己的利益。
因此，古耕虞反复解释：“同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说商人的真理是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成荒谬。你到处让人家吃亏，就会到处都是你的冤家，到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎。”
晋商团结互助忍耐相让的借鉴（2）
旧中国的火柴大王刘鸿先生也曾说过类似的话：“你要发大财，一定要让你的同行、你的跑街和经销人发小财。”“最愚蠢的人，就是想一个人发财，叫别人都倒霉。”可见，两位大商人心心相印是有道理的。
现代社会，商人要明白“合”与“同”的关系，商业伙伴之间最忌讳在有利可图时是一种“同”与“合”的关系，而一旦损及自己的利益时就变得“异”与“离”的关系，这是不可取的短视行为，也是没有商业道德的。在危难之时要不相弃离，共荣共存、同舟共济渡难关。
麦当劳连锁店的营销连锁观念是：供应商不仅能与连锁商一起“有福同享”，而且也能与他们“有难同当”。据说，麦当劳的供应商曾帮助麦当劳渡过了几次危机。
1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡包中必不可失的肉饼（由冻肉做成）很可能缺货。麦当劳的一个肉品供应商罗特曼看出这一点，便提出警告说，全国的屠肉商很可能会因为亏本而停工，并提出一项新想法：由麦当劳下订单屠宰。麦当劳自己购买牛，而以比较低的价格卖给屠宰商，屠宰商便不会因为无利可图而停工，其中的差额由麦当劳支付。
1973年夏，麦当劳采纳了罗特曼的建议，要求所有的连锁店提出8日营业额的5％，集合了500万美元。罗特曼拿着这笔钱，乘着麦当劳公司飞机，每星期旅行8500公里，在全国20间屠宰场之间奔走。在8个星期的冻结期间，他亲自检视76000头麦当劳订购的牛顺利屠宰完成，总共花去380万美元。
这项工作使麦当劳在各地市场、杂货店的肉柜几乎全空之际，仍然持货源不断。而由于麦当劳成为少数在美国仍然能吃到汉堡包的地方，营业额增加了近15％，完全赚回了所付的5％的成本，避免了危机。
后来，麦当劳公司董事长克罗克以15万美元的顾问费酬谢罗特曼。正是罗特曼提醒克罗克，他虽然帮助了麦当劳，更帮助了自己，因为他的生意完全依赖麦当劳。因此他象征性地收下了1美元。
供应商和连锁店建立的便是这种“1美元”的关系，而非“15万美元的关系。基于这种关系结构，才能共存共荣，“同偕白首难舍离”，没有一个可以凌驾于另一个之上。双方都是互相依赖的，要研究其中谁对谁赖更多并无实益。反过来，倒应注意他们的有所倚或者无所倚的关系。
他们建立了长期的广泛的合作，互惠互利；不断地稳步成长。货品供应商、连锁店总部和各分店的人员，都是为满足顾客需要的整个动作过程的重要枢纽。他们互相配合，互有所倚，成就了“同谋共事”的不可分割的组分，实践着大量生产和大量销售相结合的必然趋势！商道五借势而起善用资源
俗话说：“一方水土养一方人。”晋商生于黄土，长于黄土，贫瘠的黄土地上生产出的粮食却根本难以解决当地人的温饱。穷则变，变则通，通则生财。山西人穷则生变，借势而起，变通生财。利用“天时”所赐的历史机遇，“地利”所赐的区域优势，凭借其生生不息的自强拼搏精神，走出穷乡，在数百年的历史中纵横捭阖。
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抓住机遇借势而起
审时度势，机遇一来抓牢不放
提起山西，人们自然会把它与黄土高原联系在一起，也自然会想到那里的“天寒地瘠，生物鲜少”的恶劣生存环境。山西地处黄河中游的东端，北依万里长城，与内蒙相邻。这种独特的地理位置，为经商创造了得天独厚的区域优势，也正是这种独特的地理位置和特征，造就了雄霸商场500年的晋商。
明朝初年，政府实行“ 开中法”，晋商就利用这个机会，在西北地区兴起。到了明代中叶，晋商正式形成一个商帮，即大的商人集团，至清代，晋商进入鼎盛时期。善于利用“天时地利”，机遇一来就牢牢抓住不放，这正是晋商成功的一大秘密所在！
抓住机遇借势而起
晋商的兴起，始于明朝“开中制”政策的实施，晋商获得了发展契机，于是抓住机遇借势而起，逐步走向辉煌。
“开中制”与长城有关。山西北依万里长城，而长城则是封建王朝抵御外敌的重要防线。每年花在驻守长城方面的银子就上千万两，对于支出这笔银子的皇室，自然是心痛至极。于是，山西行省本着为主子排忧解难的原则上奏名为“开中法”的奏议，借助商人的力量将粮食运输到边地，然后给这些商人若干“盐引”（贩运、出售盐的凭证）作为回报，商人凭借“盐引”到盐产地管理机构取盐，然后销售获利，除补偿运粮费用以外的收入归自己所有。这样，皇室就不用每年支出大笔的雪花白银来巩固边防，而商人又可以获得厚利。
军粮改为###，为晋商的发财创造了历史机遇。当时，晋商的经济实力远远大于西邻陕西商人，而东邻北直隶商人尚未发展起来，因此，在利用“开中法”做“盐引”生意中，晋商独占鳌头也就不足为奇了。晋商借势而起，最终发展为与徽商抗衡的大商帮。
晋商在“开中法”实施后，经营盐业的规模更大了。在此以前，只能经营自己家乡生产的河东盐，现在遍及各产盐区，尤以两淮、长芦居多。晋商的足迹遍天下，寄籍扬州、天津的晋商与时俱增。产盐区的晋商会馆触目可见，他们已暴发为富甲一方的巨商大贾，成为当时财富的象征。可以说，“开中法”造就了晋商的辉煌。“非数十万不称富”，家财达数十万、数百万两白银者比比皆是，上千万两的也不算稀罕，贫瘠的山西也因为崛起了晋商商帮而成为最富足的地区。
到了现在，我们仍然能够看到晋商借势而起的例子。以山西长治的澳瑞特健康产业集团为例，它是由做过矿工的郭瑞平在一个破产的小自行车厂基础上组建，时间只有短短十来年，年产值现在已超过上亿元。郭瑞平发财的秘诀是什么？是顺势而为。
本来山西长治地区是个穷地方，一些人连饭都吃不饱，哪里有心思搞什么健身。在毫无经验的基础上，将创业定位于在本地毫无市场的健身器材，在当地许多人看来等于找死。但是郭瑞平有一个很好用的头脑，他利用了当时国家竞技体育与群众体育两手抓、两手都要硬的政策大势，将创业目标定位于“群众喜欢用群众乐用的健身器材”，避开了与国内众多专业竞技体育器材生产厂的竞争；又利用国家发行体育彩票，其中一部分收入指定用于群众健身器材投资的机会；利用一直以来精心与国家体育总局官员建立并保持的良好关系，首先将一整套“群众性体育健身器材”安装在了国家体育总局龙潭湖家属院，然后又从这个家属院走向了中国。现在你走到北京街头看一看，都是这种刷成黄色、红色、橙色的健身器，一组下来少的也有十来件，上面都标着“澳瑞特”的字样，仅这一单生意，就让郭瑞平赚了个盆满钵满。
一个人在商业经营中单凭个人的力量是远远不够的，往往要借用外力的帮助才能成功。巧借外势，加强自己，走向成功，这是智者常走的一条捷径。许多成功的商人非常懂得借势的道理，不少人依靠借势发了家。
例如，美籍华裔企业家刘心远，于1984年创设“刘门国际公司”，当年营业额不到50万美元，而到1990年已达1
