俞敏洪如是说-第18章
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2006年的美国上市，可以说是这一融资理念的再一次完美演绎。huiguidaoyizhongzhixuzhuangtai俞敏洪论二次创业
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告别“草莽英雄”时代（1）
新东方发展到2000年的时候，面临着一个二次创业的问题。二次创业，指的是当一个企业经过一次创业之后，本身已经具备了较强的实力，按照事物发展的客观规律，它要获得更大的发展，就必须进行一次战略转型，这是企业发展过程中的一个革命性的转变。
然而，对任何一家企业来说，战略转型绝不是一件轻松的事情。打破旧架构，组建新秩序的过程往往充满着艰难的利益争斗、情感割舍，等等。所以，若干年后，当俞敏洪回首新东方的二次创业历程时，仍然无限感慨：
那是吵出来的，哪说得服？道理其实很简单，任何一个国家的制度化，都是一个不断的互相摩擦最后健全、再摩擦再健全、螺旋式上升的过程。公司也是一模一样。规律都是互相争、互相吵，最后吵到不可开交的地步，然后产生规矩，很少有机构说我把规矩全定好了，任何东西都可以放进去，不用变。
新东方始于2000年的转型，从一开始是大家一块儿推动的，然而当公司成立了，一切都必须按照一个正规公司的章程来运作的时候，新东方股东们忽然间都无法适应了。
鉴于当时的政策环境，新成立的“东方人教育科技发展有限公司”对于新东方学校只有管理权，而没有所有权。但是，成立公司的一个好处就是能够整合新东方产业资源，重新划定利益格局，筹备上市。新东方诸位###期待在较短的时间里建立起现代公司治理结构，通过资本运作也就是上市，完成他们的原始积累。
然而，整合才刚刚开始，矛盾就频频出现了。
首先是公司的控制权问题。按照当初的公司股权设计，俞敏洪是新东方的创始人，理所当然担任公司总裁，占绝对控股地位——按照新东方最原始的股权结构，俞敏洪占到了45％，其他十个人分享其余股权。这一决议在刚开始时大家都没有异议，但是随着改革的进一步深入，股东中间出现了“不协调”的声音。一些股东认为自己应该得到更多，而按照当前的这种股权设计，必然会加强俞敏洪的“绝对权力”，他们感觉自己是在给俞敏洪“打工”。
其次是利益分配问题。这也是当时新东方内部争吵得最为激烈的矛盾。合并后的新东方，校长副校长像爆米花似的，有九名之多，实行工资制，年薪少则二三十万，多则四五十万。但是有人不乐意，凭什么他年薪五十万，我才二十万？尤其是公司2000年10月才注册下来，管理团队12月才确定，2001年1月正式运行，也就是说2000年一年运营下来，没挣到什么钱，因此很多人期待的“分红”成了泡影。人人心里都充满疑惑，成立公司的意义何在？在利益面前，这些之前关系不错的股东们按捺不住了，开始争吵不休。
人文情怀和争名夺利一点都不矛盾，除非你是耶稣或释迦牟尼，有至高无上的权威，自然不需要争权夺利，否则任何一个人必然都会出现这个过程，妻子和丈夫天天在一起生活，也是一个争权夺利的过程，只不过或大或小，或重或轻而已。
俞敏洪能理解大家的这样患得患失的心情，但是他当时并没有参透大家的更深层的想法。再说，当时俞敏洪连“有限公司”和“无限公司”的概念都还没有分清楚，而像王强、徐小平、钱永强这些高才生，虽然绝顶聪明，但是在如何确定一套完备的制度来规定众人相应的权利和义务的问题，他们照样无能为力。这就注定了新东方的转型之旅必然充满坎坷。内部无法解决，大伙儿想到了借助外力，新东方先后聘请了两家咨询公司进驻新东方，一家国内公司，一家国外公司，都花了大价钱。但是饶是这些专业的咨询人士舌粲莲花，他们也没能说服新东方的这些自命不凡的天才们，这些天才用孔子怎么说，亚历士多德怎么说，将他们驳得哑口无言，明知那是狡辩，却无从翻盘。所以，新东方股权改制的艰难并不在于结构如何改，而是如何将股东们的心态转变过来，说得简单一些，就是结构不复杂，人心才最复杂。两次借助外力的尝试均以失败而告终。
借助外力完成改造的道路走不通，只能依靠内部力量。而这个过程注定是漫长而又充满艰辛的。 。。
告别“草莽英雄”时代（2）
公司改造没有完成，就意味着新东方的“草莽气”仍然没有改掉，投资商当然不敢轻易投资新东方，也就是说，“上市”运作遥遥无期。对于众位股东来说，远期利益（上市）看不到了，眼前利益（分红）没着落，而公司财务权、人事权都牢牢掌握在俞敏洪手里，当然让他们心里更加不踏实。最终导致了“逼宫”事件的发生。
先是以徐小平为首的股东以多数票选王强担任集团的CEO，成立了“CEO联席会议”，会议将俞敏洪排除在外，以达到制衡俞敏洪、防止他过多介入集团事务的目的。这一举动多少带有些书生意气，因为新东方由俞敏洪一手创办，内中哪个管理细节他不熟悉，如今让素有“书痴”之名的王强接替他的位置，不会也不可能胜任这一工作。果然，“CEO联席会议”，开了几次会讨论制定决策和执行的问题，均一一流产，最终，会议成员不得不承认，在他们所有人中，没有谁比俞敏洪更适合担任新东方这艘大船的掌舵者。
2001年，美国教育考试服务中心（ETS）状告新东方，事态紧急，俞敏洪重新当回新东方的CEO，新东方重新回到了正常的运作轨道。但是事情并没有到此为止，2001年8月28日，王强在董事会上提交辞呈，紧接着，徐小平表示支持王强，也要辞职，如果“东方马车”三去二，新东方还成其为新东方吗？更祸不单行的是，王强和徐小平提出辞职引起了一系列反应，一些股东惴惴不安，打算出售手中股份离开新东方。
这是一步“将军”的棋路，徐小平提出要求：俞敏洪到国外去读书。言外之意，你俞敏洪身上还有很浓郁的“农民气息”，你还受你那太上老君的老妈控制，所以你还是一个“农民”，还不能引导新东方走上真正的现代企业的道路，所以必须继续修炼。
徐小平等人其实小瞧了俞敏洪。在这段互相扯皮、争吵不休的时间里，俞敏洪整个人瘦了一圈。俞敏洪有一个习惯，压力一大，就会拉肚子，拉得人都脱形了。但是即便这样，他仍然能做到在这个非常时刻，下狠劲攻读了几十本企业经营管理的书，到处请教专家学者，为的是找到一条打破僵局的好办法。这个办法，还真给俞敏洪找到了，那就是“打碎一切，从头再来”。他迅速建立起一套新的薪酬体系和组织结构，正式将新东方上海分校和广州分校等收归“中央”。在想明白了股东们的顾虑后，俞敏洪确立了期权制度，并通过了年底分红的“股东协议”，解开了小股东的心头疙瘩，稳定了军心，最关键的一着棋，就是用真诚留住了王强，而后，在权衡再三后，向徐小平宣战。
俞敏洪要求股东在他和徐小平之间做出选择，是选他作为合作伙伴，还是选择徐小平。这是一道简单至极的选择题，却也是最沉重的选择题，不管后果如何，都将意味着新东方告别从前那段快意恩仇、把酒高歌的岁月，从此正式踏上现代企业的运作轨道，至少是向现代企业运作思想靠拢。这也将意味着，原先那种俞敏洪极为看重的“人情＋利益”的管理方式虽然表面上并没有改变，但两者之间的比重已经发生了对换。
“利益”在重要时刻体现出它至关重要的作用。股东们包括当时的第二大股东王强，最终都选择了俞敏洪，他们牺牲掉了徐小平。俞敏洪松了一口气，然而在他的内心里，却感到一股感伤和惆怅。
人民大学金融研究所所长王明夫曾用“泣血”二字形容新东方的转型之艰难。因为走到这一步，无论是对于注重情义的俞敏洪还是诸位关系不错的股东来说，都饱受情感上的煎熬。俞敏洪在这个艰难过程中感受最深刻的是：
随着企业的发展，利益和权力的重新分配，一定会引起争斗，中国的经济改革、政治改革都是利益和权力的重新分配，所以新东方转型过程中也会出现争斗，出现争权夺利的事情，关键是你如何把它回归到一种秩序状态，新东方回归到秩序状态以后就算做成功了。
在这一场“友情”和“利益”的角力中，最艰难的其实并不是如何建立一套现代化企业的运作规范，而是如何改变人们的思想。俞敏洪好不容易才悟出这一点：
创新是一种源自于人们头脑的改变态度，随后才有创新，任何体制的创新，如果只是在理论上讲，而内心不想改变，那么这个体制再怎么做，都不可能起到变的作用。因为心变了，外在的东西才会随着你的心进行改变。有的时候我们会发现，中国的经济改革、政治改革、体制改革，之所以比较艰难的原因之一是人的心没有变过来。就像古代的皇帝，每个皇帝都希望自己的朝代是千千万万年的，但是每个朝代过了几百年以后就没有了，原因是每个皇帝对体制管理的思路没有改变，所以不得不在原地循环打转。
最后我们弄懂了，就是集团化的结构应该怎么做，新东方的结构应该怎么调整以后，实际上它最后面临了一个最大的问题，就是我们这些人的心态，随着这个结构的改变，我们能不能改过来的问题，这是第一个问题。第二个问题就是，我们愿意不愿意遵守我们自己定下来的规矩。而实际上，从不守规矩到守规矩这个过程，新东方至少用了两年，我们在一起比如说讨论了董事会章程、公司章程、大家的做事规矩，等等，但在日常事务做事的时候，从我开始，到我周边所有的这些哥们儿，每一件事都在违反规矩。
新东方转型之所以如此艰难，也正是因为转型中的众人，一开始都没有想到转型的实际含义，他们只想获得转型后的结果——上市，获得比原来更多的利益。但是转型需要他们付出的不仅仅是原先的“封地”，还有思想的转变，做事思维和模式的改变，他们没有想通这些，也就注定他们不得不承受比其他企业更多的磨难，付出更沉重的代价。
任何争斗都是缘于权力和利益的重新分配。新东方结构的调整，必然涉及每个人利益和权力的重新调整。如果每个人现有的利益得不到保障，未来的预期又不明确，就会发生过激的反应。现在，从董事会到股东会，大家的战略思想一致，而且以法律保障的形式，从根本上解决了个人的位置问题、未来稳定和预期问题。
新东方最终告别了它的“草莽英雄”时代。2004年以后的新东方开始以国际标准锻造企业，建立起了董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，大家围绕着一个共同的目标做事，而不是原来的诸位“山大王”单打独斗。
至此，新东方正式步入了它作为一家现代企业的快速发展阶段。
尽褪“家族企业”色彩（1）
世界上最成功的企业大多数都是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等。在美国，75％
