一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代-第2章
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“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”
“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”
“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对我提出质疑吗？”
“你能把别人的成绩据为己有吗？”
“你是懒惰还是无能？”
“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”
“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”
“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”
“我为什么毁在了你的手里？”
（当员工提交完建议书后）“我们需要人工智能来解决这个问题。”
（看完供应链团队的年度计划后）“我想明年供应链环节不会有大的起色。”
（看完员工的展示文件）“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”
一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。”
无论对与错，贝佐斯都能让人理解，因为他经常是为了回应批评者的质疑声而这样做的，这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总裁布鲁斯·琼斯说当时为了创建新的算法，他曾带领5人组成的技术人员团队，想让订单履行中心分拣工的效率最大化，公司此时也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间，然后向贝佐斯和高管团队展示。琼斯说：“我们制作的文档非常精致，每个人也都准备得很充分。”贝佐斯读完之后说：“你们做得不对。”然后起身站起来在白板上写起来。
琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”
2002年，亚马逊改变了库存的方式，从后进先出法，也叫LIFO，到先进先出法，也叫FIFO。这一变革使亚马逊能够更好地分辨哪些是自有产品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的产品。
琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作，当软件被病毒入侵时，他们曾经度过了最艰难的几天时光，亚马逊所有的系统连收入都无法调出来。第三天，当贝佐斯冲他大发脾气时，琼斯不得已在过渡阶段更换了高管团队的成员。数年后，琼斯回忆起当时的情景时依旧记忆犹新：“他骂我是‘十足的大傻瓜’，并说他不知道为什么公司要招像我这样的傻瓜，然后又说，‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后，他又恢复如常，但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一样。”
当琼斯离开FIFO会议室时，杰夫·维尔克的行政助理把电话递给了他。这是维尔克从度假地亚利桑那州打来？，他听说了这两个人之间的针锋相对。琼斯回忆道：“他说，‘布鲁斯，我想让你知道我会全力支持你。我对你非常有信心。如果你需要帮忙，尽管到高尔夫球场找我，我会尽力给你帮助。’”
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权宜之计
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年以来一直隶属于财务部门，受资深高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克（JasonWarnick）管理。他们大量购买竞争对手的产品，检测其产品质量和服务速度。它的任务是调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将调查数据提交给一个委员会。该委员会通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克和迭戈·皮亚琴蒂尼，他们会确认公司是否受到威胁，并迅速赶上。
2000年末，竞争情报部开始追踪一个竞争对手，该公司名字很难发音，而且与女性顾客的关系十分融洽。Quidsi（quidsi是拉丁语，意思是“如果”）是新泽西的一家公司，旗下的网站Diapers。非常出名。2005年，一所文法学校的两个小伙伴马克·罗（MarcLore）和维尼特·巴哈拉拉（VinitBharara）创办了这家创业公司，目的是让睡眠不足的婴儿看护人能够轻松地购买重要物品。2008年，该公司的业务已经扩大到销售所有新父母需要的必备装备，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服和婴儿车。__
众所周知，拖着尖叫不已的孩子到商店购物是让所有父母都头痛不已的事情，但直到Diapers。网站开展业务一年后，亚马逊才开始卖婴儿用品，而且无论是塔吉特还是沃尔玛都没有在网站的该类别中大力投资。那时，互联网泡沫破灭后的阴云依然笼罩着电子商务行业，零售商认为贩卖体积大、数量多且利润低的产品根本无法赚钱，他们认为把好奇舒适干爽型纸尿布送到顾客的家门口是挣不到钱的。
罗和巴哈拉拉通过个性化婴儿用品的分配系统来让这一切成为现实。Quidsi的订单履行中心系统由前波音公司的运营主管斯科特·希尔顿（ScottHilton）设计，通过该软件来保证每个订单的运输箱都尽量最小（运输箱有23种尺寸可供选择），从而最大限度地减少多余的重量并降低每个订单的运输成本。（亚马逊的产品种类太多，不适合这种方法。）Quidsi在人口集中的大城市外围建造仓库，利用廉价的地面运输，而且还能在全国三分之二的范围内保证免费两日送达。Quidsi的创始人曾仔细研究过亚马逊，并奉杰夫·贝佐斯为偶像，在私下的谈话中他们称他为“老师”。9
妈妈们迷上了这种便利的购物方式，尿布可以很神速地就送到了家门口，她们热情地把Diapers。网站推荐给朋友。一些风险投资公司，比如facebook的赞助商加速投资公司（AccelPartners），认为罗和巴哈拉拉可能已经找到了亚马逊的软肋，因此向该公司投资5000万美元。大概就是在这个时候，杰夫·贝佐斯和他的业务开发团队以及对手沃尔玛都开始关注该公司。
亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管及代表都拒绝详谈随后的混战。亚马逊的兼并和收购主管杰夫·布莱克本认为Quidsi像美捷步一样，“是一家固执的独立公司，建立了一种非常灵活的特许经营方式”。他还提到亚马逊随后进军婴儿用品市场是预先计划好的，并不是为了与Quidsi竞争。
整个事件是通过3家公司内部员工的回忆拼凑起来的。他们都要求匿名，而且非常害怕，因为亚马逊和沃尔玛都要求员工严格遵守保密协议。一旦公开，他们可能会承担法律后果。
2009年，在一次介绍性的午餐会上，布莱克本告诉Quidsi的两位创始人一个不幸的消息：亚马逊这个电子商务巨头正准备投资该类商品，他们应认真考虑把公司出售给亚马逊。罗和巴哈拉拉说他们想继续保持公司的私有化与独立性。布莱克本告诉Quidsi的创始人如果他们改变了想法，可以随时给他打电话。
不久之后，Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30％。Quidsi的高管们做了一个实验，他们操纵并修改了价格，然后看到亚马逊网站也随之更改了价格。亚马逊著名的定价机器人程序盯上了Diapers。网站。
至少在刚开始的时候，Quidsi面对亚马逊的进攻表现良好。它并没有与亚马逊比谁的价格低，而是利用其品牌号召力，继续赢得人们交相称赞的好口碑。公司还利用与客户建立起来的信任关系和运营方面的专业知识，开设了两个新的网站：贩卖居家用品的Soap。以及卖化妆品的BeautyBar。。但是过了一段时间后，激烈的竞争开始影响公司的发展。Quidsi最终在短短几年内，从无到有，发展成为一家年销售额高达3亿美元的公司；但自从很荣幸地被亚马逊开始关注上它以后，其收入增长就开始放缓。投资者们不愿意提供更多的资金，而且公司还不够成熟，不能公开募股。这是破天荒头一次，罗和巴哈拉拉不得不考虑把公司卖掉。
此时，沃尔玛一直在寻找各种方法，以弥补他们在亚马逊手中丢失的领地，而且他们也在重组在线业务。沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·怀特（EduardoCastro…Wright）接管了沃尔玛网站，他一上任就立刻打电话给Diapers。网站的马克·罗，开始进行收购谈判。罗？Quidsi希望开价“和美捷步一样”——9亿美元，其中包括多年来完成业绩目标而应得的奖金。沃尔玛基本上同意了，并开始做合法清查。沃尔玛的首席执行官迈克·杜克还参观了Diapers。在新泽西的一家订单履行中心。但是，随后沃尔玛总部本顿维尔的正式报价远远低于公司的要价。
罗拿起电话打给了亚马逊。2010年9月14日，罗和巴哈拉拉前往西雅图，游说杰夫·贝佐斯收购Quidsi。他们一大早就开始与贝佐斯会谈，而同时亚马逊却发布了一条新闻，即他们要引入一个新的服务——“亚马逊妈妈”（AmazonMom）。这对新手父母们来说真是天大的福音：他们有机会得到长达一年的免费两日送达的prime服务（该优惠一般需要支付79美元才能享受），同时还享有许多其他优惠活动。其中一种优惠就是只要他们通过注册，同意接受每月定期发送纸尿布的服务，那么已经打折的尿布可以再打7折。而在新泽西，Quidsi的员工拼命打电话，想让这两位创始人与他们一起讨论如何公开应对“亚马逊妈妈”。但毫不意外的是，他们无法联系到老板。因为他们正轻松愉快地坐在亚马逊的办公室里会谈，对此一无所知。
现在，Quidsi可谓是吃尽了苦头。当月，Diapers。网站上一箱帮宝适纸尿布标价45美元；而亚马逊定价39美元，“亚马逊妈妈”的客户通过订阅和保存，只花20多美元就可以买到一箱。10Quidsi的高管们曾经计算过，他们把所有已知的运费加上宝洁公司（ProcterandGamble）的批发价格，算出亚马逊在未来3个月，光是在纸尿布类产品方面可能就会损失1亿美元。
在亚马逊内部，贝佐斯已经为这些举动做出了合理的解释，他认为这关系到公司的长远
