技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第7章
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三、授权绝技
恰当的授权技术型对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属得到成长和锻炼，还能增进企业整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以让技术型管理者恰当的授权呢？
1、先列清单再授权
技术型管理者可先列出每天自己所要做的事，再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。
2、给最信任最有能力的人授权
管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。
3、分清授权的限度
有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此技术型管理者最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。
4、明确绩效指标与期限
管理者必须明确告知下属必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。
5、给予一定的支持和帮助
虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提，并交待下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所，给予他们一定的支持和帮助。
6、检查并总结每一次授权
授权后，技术型管理者应下属这次的表现提出一定的建议，让其改进不足，也可让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做下次授权的参考。
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第三节 有效的培育下属
培养下属是技术型管理者的一大难题，必须认真对待，如果能培养出来好的下属，那么自己的工作也会相对轻松，从而得以从繁杂的事物中解脱出来。
管理企业、管理管理者、管理员工和工作是管理者的三大任务。要使普通员工变成能为企业持续做出贡献的人力资源需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过管理者来实现，作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，履行管理职责的重大项目之一。
一项调查表明，企业员工的离职原因80％跟管理者有关，足见管理者对下属的影响力。强将手下无弱兵，更无散兵。要想成为优秀管理者就要成为下属的良师益友，至少要扮演四种角色。
第一，教育者
管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则一切都是纸上谈兵。
第二，培训者
光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要有一桶。
第三，支持者
即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。
第四，教练员
教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。
介绍了管理者应该承担的四种角色后，在实际工作中具体如何实施呢？培育下属的步骤和要点有哪些？
培养下属是管理者的责任，因此技术型管理者要清楚工作的目标与标准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任，义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。
在指导培育下属之前，技术型管理者首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。
技术型管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：
第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。
第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。技术型管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。
第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。
培育指导下属要遵守以下五个基本原则：
有效培育下属是管理者的责任和义务。作为技术型管理者，在谋求自身发展的同时，务必要帮助下属员工共同发展，只有这样，才能带领团队更好的完成各项任务。
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第四节 善于给下属铺路
有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。
作为技术型管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要。善于“修路”是执行力文化的体现。
例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析，找出问题的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到类似问题的时候，自然就能轻松搞定了。
企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。
管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力。
通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。
曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽，差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时，我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。
前台小姐忍不住笑了，那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃，走路不用眼睛看吗？”
其实解决问题的方法很简单，在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可。然而，问题的关键是，为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问题是人的思维方式，即“修路原则”。
如果你发现有员工工作偷懒，不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进，不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员工经常加班到很晚，不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象，不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确。
小平同志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。”制度就是路。作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的公司管理中都会存在问题。管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点。时间长了，一条宽大的“路”就修好了。
这是作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，及时出击。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是技术型管理者的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知。
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，修路显得尤为重要。例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者也就是员工感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的修路过程，才有利于考核的推行和保证考核的效果。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。从技术骨干到管理者的人尤其注意这一点。
第五节 必赢的管理法则（1）
管理之道在于迅速建立领导者在团队中的权威，使自己的指令能够不打折扣地被贯彻执行到底，这是需要技术型管理者掌握的要素之一。制度是团对的“硬性法规”，文化是团队的“软性法规”，管理则是“执行法规”。管理是团队运作的基础性工作，必须使制度与文化在团队管理全过程中发挥作用，其核心问题是使员工的素质促进团队发展的要求
