技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第2章
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，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。” 按照李铭的看法，转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。
良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。 要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。 作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。
当一个项目需要几个月来完成时，等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者，你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下，例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样，团体就会自觉地工作更长时间。届时，管理过程将变成第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短。
第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（1）
从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。
模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多。存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。 我们经常关注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略了他们的思考过程。管理者在其行动中很少会展现出他们的思维方式，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。思维模式是指我们每个人了解外在世界以及采取行动的一些习以为常理所当然的想法、成见或者印象。
在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：
现象 思维模式
重技术轻管理 对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。
批评多，鼓励少 对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。
团队合作少，单干多 喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作
问题多，沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的沟通交流。
讨论少，自作主张多 单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。
这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？
伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目，《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发。我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中，这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于，只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁（RogerMartin）提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因——“知其然，亦知其所以然”。 在过去几年中，罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发现，这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安，也不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路。这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维。 。 想看书来
第二节 技术骨干到管理者的整合性思维（2）
优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。 运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。 步骤1：抓关键
第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些关键因素给忽略掉。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候不会忽略情感因素；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而技术骨干往往为了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。
整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。
步骤2：重分析 决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的关联性。在分析因果关系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系。很多时候，我们并不需要把事情弄得复杂，只要从各个角度去展示问题的真实所在就好。而有些管理者只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。 例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。 从这点上看，优秀管理者往往会理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，然后再做出下一步决策，问题也就很容易彻底解决而不是做无用功。 步骤3：做决策 当你理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就要准备做决策了。但是如何决策呢？即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场？如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影响到最终的结果。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。 具有整合性思维的管理者在决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，也不会按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策。
步骤4：定方案 通常，我们会接受一个争议较少、较为折中的方案，这样不会有太多的反对意见，看上去也好像是最佳的选择。传统思维的人不去考虑其他潜在的却不引人注意的方案，而是从两个均表现不佳的方案中，选出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？” 而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于�
