人事总监-第6章

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上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人，如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。　　　

　　〃这边的空气感觉好dry（干）的哦。〃戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手背来摩擦，再将两只手揉搓到一起。　　　

　　〃你来了正好，你到斯泰尔斯中国也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？〃戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。　　　

　　〃你是指目前整个组织的架构还是指销售架构？〃　　　

　　〃当然是整个的structure了，销售的架构也要rely　on（依赖）　整个组织大的framework（构架）的。〃　　　

　　〃业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上二十七家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中的。〃罗伯特小心翼翼地说。全球日用消费品巨头斯泰尔斯从20世纪90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂，2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。　　　　　　　　　

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第16节：第一章　〃教父〃的黄昏（15）　　　　　　　　　

　　〃It〃s　interesting（有趣），　那你能给我个example（例子）吗？〃戴安娜把身体前倾，微笑地直视着罗伯特。　　　

　　〃比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告），南京分公司需要一个sales　support（销售支持）来作report，她会上报到华东区域，那里的sales　support要进行check（核查）；再上报到总部的市场部，由总部再来汇总、复核一次。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。　这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域，而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，再到财务批费用，由于中间的环节过多，我听说，就曾发生过经费到手，市场的机会却错失，最后做出来的活动效果差强人意的情况。〃　　　

　　〃这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。〃戴安娜的语调突然提高了，〃我觉得，我们目前的top　priority　（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？〃罗伯特还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。　　　

　　〃是这样的，经销商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则他们不会罢休。从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失，我也想听听你的意见。〃罗伯特谨慎地试探着。　　　

　　〃渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？〃戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。　　　

　　〃其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有的。新加坡那边有吗？〃罗伯特说。　　　

　　〃这个我不清楚的。Anyway（不管怎样），我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？〃戴安娜把话锋一转，又回到渠道销售上来。　　　

　　〃我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方待久了，难免跟经销商裹得过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？〃罗伯特试探着问。　　　

　　〃推petency　model（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。〃戴安娜的回答非常坚决，〃你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有的sales　forces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度在给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。〃　　　　　　　　　

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第17节：第一章　〃教父〃的黄昏（16）　　　　　　　　　

　　〃你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？〃罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。　　　

　　〃从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7∶3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6∶4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？〃　　　

　　〃那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？〃罗伯特心中盘算着。　　　

　　〃现在我们全国有多少人？〃戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。　　　

　　〃总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。〃罗伯特脱口而出。　　　

　　〃渠道销售和KA各有多少？〃戴安娜继续追问。　　　

　　〃渠道销售现在是2000人左右，KA　大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。〃罗伯特没有停顿地接了上去。　　　

　　〃我估计采用新的架构后，sales　support会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行sales　forces的整合就是要把不符合要求的渠道销售downsize　（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘；对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们也要控制好动做的幅度，渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高，首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标）；　qualified（合格）　的留，不qualified的逐步淘汰。〃戴安娜的这些话几乎是像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她心中已经非常有数。　　　

　　〃这样的话，我回去后得先review下现在这样人员的劳动合同，趁合同到期终止一批。另外，sales　forces的素质模型建立恐怕要花些时间，未必能跟上我们的整合步伐。是否可以先结合今年的绩效考核搞出一个大名单，作为第一次筛选，然后等素质模型建好后，再做第二次遴选？〃一旦有了方向，罗伯特的对策很快就形成了。　　　

　　〃我认为是workable（可行的）的，那我们现在是否就定一个时间表出来？〃戴安娜立刻表示了赞许。　　　

　　接下去，两人又初步拟了个时间表和行动计划。谈完这些事情，戴安娜说：〃我这边要谈的问题基本就是这些。肖兵的事情，我同意你的判断，公司的政策必须得到严格遵守，如果这样的fraud（欺诈）都不受惩罚的话，公司的威信何在？这一点决不能promise（妥协）！所以，必须fire（开除）掉肖兵。此外，还必须给所有员工发一个announcement（通告）表明公司的态度，让他们看到公司的决心，提醒他们有样学样。具体的操作，由你的team（团队）来执行，我只要看到最后的结果。总之，哪怕付出再大的代价，公司也必须让他走人。〃　　　

　　对戴安娜的话，罗伯特的理解是，她要看到的结果是，肖兵必须走人，至于操作过程，她并不想过问。　　　

　　罗伯特从戴安娜办公室出来乘电梯下到17楼的时候，正好碰上袁克敏带着各分公司经理下楼，他猛然想起今天开全国的销售经理会。　　　

　　〃我最近又看了一遍《走向共和》，非常有启发。〃袁克敏一口干了威廉敬过来的酒，对周围的人说。席间，都是袁家班的销售骨干，聚齐了。　　　　　　　　　

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第18节：第一章　〃教父〃的黄昏（17）　　　　　　　　　

　　每个人都放下了筷子，齐齐看着袁克敏。　　　

　　〃其中一个场景是李鸿章对梁启超说，〃中国的事情，要看你们了。我已经老了，一代人只能做一代人的事情〃，〃一代人做一代人的事情〃这句话让我印象非常深刻。我在斯泰尔斯五年了，你们当中，也有超过五年的，也有不到五年的，这些年来跟着我，我们一起做了不少的事情，我们这一代人做了不少的事情。〃袁克敏看着大家，颇有感触地说。　　　

　　席间一片沉默。威廉张了张嘴，话没说出来。　　　

　　〃有些事情就像是约好了一样，不少在中国的跨国企业最近几年都在换老总。〃袁克敏的声音异常的平静，但神情明显凄然。包间里尽是烟雾缭绕，活像在开什么秘密的会议。　　　

　　〃比如，中国惠普的老大孙振耀、IBM的教父周伟■，他们这帮人都退了。据我所知，他们在中国区老大的位置上的时间比我长多了。这些人在媒体上算是比较高调的了，另外一些不太高调的，我也知道有不少退了下来，有些说是退休，有些上调总部，有些去了民营企业，有些开了自己的咨询公司，有些当培训师，简直就是一幅教父们的黄昏嘛，哈哈。来，来，来，我再敬诸位一杯。〃袁克敏有些感伤，旁边的一位赶紧为他斟满了〃水井坊〃。　　　

　　〃老大，我看也未必都是这样。这些年斯泰尔斯的成绩是有目共睹的，做中国本土市场还是需要中国本土经理人。〃威廉在众人中职位最高，见众人默然，袁克敏颓然，就先开口圆场。　　　

　　〃有成绩是没错。但你们想过没有，为什么许多外企宁肯花高于本土经理人几倍甚至十几倍的钱请老外或是台湾人、香港人、新加坡人、印度人来中国，也不愿意用更便宜的中国本土人？本地化作为一个口号，喊了多少年了？可有几个本土人上了位？我袁克敏还算不错的了，还能有幸做到中国区老大。其实，这里头有很深远的意义，只不过这个变革潮碰巧在最近几年发生。就像NBA的新秀一定会在一段时间后碰到〃新秀墙〃一样，我们这批职业经理人也一定会遇到这个坎。〃袁克敏又独自喝了一杯。大家都知道，今天袁克敏就想喝，甚至就想喝醉，让胸中的闷气稍微发泄一下。　　　

　　〃其实对一个公司来说，尤其是斯泰尔斯这样的大公司来说，赚钱当然重要，但赚了钱并不意味着公司放弃了对管理和控制的要求，公司要确保整个组织的运作和系统是可控的。从这个意义上说，个人的贡献再大都是在组织的背景下完成的，因