成为焦点--财富篇-第6章
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〃在北京，我们的大学城已于1月1日全面动工。我们将把大学城建成有专科生、本科生，研究生院、留学生院为一体的综合『性』大学。通过大学教育，我们就是要让学生懂得这样一个道理：你要想自己好，先对别人好；你要对自己负责，先对别人负责。我们的目标就是要让学生成为对国家、对社会、对别人有用的人。我们要把大学办成工厂，要生产出高、精、尖的产品，而且包退包换。学生在毕业前就被社会订购一空。办不到这样就是失败。大学的教材编写已经开始，大学章程也已制定，将于9月1日开学的大学城将提供环境、基础配套设施，为北京各大学扩招做好准备。〃
〃我们的经营区域已从石家庄市到北京，我们的经营行业已从房地产到教育、到高科技。高科技和教育将成为我们发展的两个轮子。总结一下，那就是有两个秘诀：一是社会责任，二是付出我们的爱心。有一天我们不能坚守社会责任，不能付出爱心，我们的企业就将走向倒闭。只要坚持下去，我们就能真正不衰，建设成百年卓达。〃
拥有一个全新的理念是企业发展的动力源泉，卓达集团以〃责任心，安心〃付诸于行动，贯穿鳖个实践的过程，这是卓达成功的法宝，可以看出任卓舒是一个只出责任心、爱心的人。
用哲学驾驭市场
企业的成功与发展不仅仅在于技术和管理的本身，还应得到文化的滋养，哲学的指导，杨卓舒是一个善用哲学原理来分析市场的人，他理智地看待了企业运营中出现的〃峰与谷、攻与宁、土与洋、买和卖、责与利、德与业、实与虚、人与财〃。
〃企业能够成功，不在于技术本身；企业能够发展，也不在于管理本身。有高于技术、高于管理、高于资金的东西，那就是文化、德行。我本人和我的企业能有今天，得益于中外文化的滋养，得益于哲学的指导。〃
杨卓舒，卓达集团总裁。全国房地产市场最低『迷』的时候以微弱的资金进入，8年后的今天集团总资产已超过25个亿。吸引记者的是他渊博的学识，率真的个『性』，热血青年般的追求。这一切都凝结于他充满哲学思辨的思想。一个人仅仅拥有财富算不了什么，只有财富加上深逢的思想才充满力量。
有人说杨卓舒是个实践型学者，也有人说他善于用辩证法解开问题链条，不妨问问他是真的吗？
一问：如何把握峰与谷？
记者：〃卓达从成长到扩张似乎有一个规律可循，那就是低谷进入，高峰〃渔利〃，恰如股市，道理无人不懂，问题就在于怎样判断机遇的到来，怎样把握和运作峰与谷，从而牵住商机的'牛鼻子'？〃
杨卓舒：〃我认为机遇存在于最困难的时候，这起码有三个理由：一是房地产本身属于基本建设，最困难的时候也是各种成本都非常低廉的时候，按照经济发展周期，在最困难的时候开始投入，即低成本进入，那么等建设周期完成，正好赶上市场回升，这本身就能带来丰厚的利润。二是事物发展总是『潮』起『潮』落，当某个行业赚钱，马上就有很多人跟进，过剩就开始了。但是，当多数人跟某种『潮』流失败了，还有极少数坚持往这个方向走，那么机会和成功就给了这少数人。三是在最困难的时候恰恰是许多生产要素处于闲置状态，把它们有机地结合起来，就能形成新的生产能力。〃
〃我们公司是1993年7月份成立的，当时，宏观调控己经开始，银行卡死了贷款出口，许多在建工程纷纷下马，钢材水泥等原材料价格大幅下跌。我们用很低的价格买下土地，用两年的时间建起12万平方米的别墅。由于我们成本低，所以售价就低，有很大的市场空间。可以说，如果没有宏观调控的巨大反差，卓达想有很大的市场是不可能的。如果没有抓住宏观调控的契机，我们白手起家也是绝对不可能成功的。〃
记者：〃您把以上思路总结成八个字，叫做'倒行逆施、无中生有'，对吧？〃
杨卓舒：〃是。所谓'倒行逆施'，就是大家都认为不行的、不去做或者做不了的事情，你来做，就有钱可赚了。'无中生有'，不是没有，而是通过我们的创造去激活闲置的生产要素，形成新的经济增长点。〃
记者：〃别的企业手里没钱只好退出，您哪来那么多钱？听说公司最困难的时候，您口袋里只有两千块钱？〃
杨卓舒：〃不错，整个公司困难到这种地步，如果再坚持原来的经营方法就只能崩溃。于是，我们创造了一种方法一一易货，从而绝处逢生。〃
〃当时的形势就好比大家都走到一座窄桥上，所有的车辆都拥挤在一起，这时候没有什么规则，最高的规则就是能走。怎么办？〃
与人方便与己方便。我们自动往后退，让别人先过去，腾出地方，我们就能更好地通过。〃
〃有一家煤矿的煤主要供应焦炭厂，焦炭厂生产出来的焦炭供应钢厂，钢厂生产出来的钢材供应金属贸易公司，金属贸易公司把钢材供应房地产公司，房地产公司盖的房子卖不出去，于是一块压死。怎么办？我们先跟煤矿谈，给他房子抵押给银行，银行给他货款，然后他给我煤票，我们拿着煤票找到焦炭厂要钱，对方说没有，只能给焦炭。再去找钢厂，钢厂厂长讲要钱没有，只能给钢材。我们要来了钢材，一部分用在自己的建筑工地上，一部分给了其他建筑队。这一转就全都活了。我叫它'五马倒六羊'，越倒越强。头两年我们易货3亿元，〃大规模的易货支持我们渡过了最困难的阶段。〃
记者：〃嗅，顺『潮』流而动作快半拍。如此把握市场，就不难解释今年春节前夕，当人们从海南开炸烂尾楼悟出房地产再度升温的迹象时，卓达已于半年前进入三亚，规划的9大项目有的已经开工了。〃
二问：如何把握攻与守？
记者：〃起家于河北，连续4年成为该省民营企业第一纳税大户后，2000年进入一线城市北京，之后又向北进军呼伦贝尔盟，向南挺进三亚。人们钦佩您的气魄和眼光。您是怎样在战略上把握攻与守的产'
杨卓舒：〃到了1997年，我们又建成了20万平方米的书香园小区。1998年改造河北省第二监狱，开发建设30万平方米中苑小区。面对日渐好转的经济形势，我开始思考，在经济不景气的5年内我们完成了第一平台的建设，一般来讲，应在第二平台休整一下。但是，如果再休整两年，那么，经济复苏的头两年就丧失了。如果启动期再用两年，等启动起来的时候，一个新的经济高『潮』即将过去。形势所『逼』，我们决定跨越第二平台，快速发展／
〃第二个理由是，队伍提升的要求。在河北我们是第一纳税大户、全国优秀建设小区、全国文明企业先进单位，但我们毕竟是省队，我们要进北京去参加'全运会'。〃
〃第三个理由是房地产的特『性』。石家庄不同于旅游城市三亚、呼盟，房地产消费半径有限，要做大，就必须走出来。〃
记者：〃经过两年扩张，卓达已形成横跨全国的四大产业集团，面对偌长的经营战线，您怎么防御，怎么进攻？〃
杨卓舒：〃随着全球一体化，跨国公司的网点己经遍布全球。一个企业的实力如何就是要看它能在多大范围内对资源进行整合，整合资源范围越大，生存能力越强。困于一区一市很难产生现代化的大型企业。世界分工的细化也使得企业不可能走大而全、小而全的道路。就像鱼，以前从水下两米深吃到离水面两公分，尽管活动范围小，但已经够吃的了，细化分工后，有吃底层的，有吃中间的，有吃上面的。既然不能上下窜着吃，就必须横向扩大范围。企业就必须把自己的行业扩展到更大的空间。〃
〃而这一切，都是建立在现代企业管理的基础上。面对面的管理，人盯人的管理显然不行。以制度管人，以德服人，那么就制大女制小，制远如制近。〃
记者：〃企业不扩张，就要萎缩，扩张又有风险，而七八成的企业不是在萎缩过程中消亡的，而是在扩张过程中消亡的。但是为什么又要扩张？您是怎么看待自身扩张的叩
杨卓舒：〃之所以扩张，有的是迫于压力，不得已；也有的是被市场所诱『惑』。
〃可以讲，许多企业在扩张中第一步迈得都是对的，有一定基础的企业决策者这些基本思想是具备的。但这只是一部分，也是可怕的。之所以说是可怕的，就是能看到的未必有能力获得。机会只给有准备的企业。企业和人一样，最重要的不是知道自己能干什么，而是知道自己不能干什么。要明白，绝大多数的事情都是自己不能干的，即使是最伟大的人。办一件事需要10个条件，我已经有了5个，还需要5个，凭着已有的5个，我再创造3个，还差2个，再创造1个，还差1个，而这一个若不是必须有的，那么，这件事我就可以做了。卓达每一次扩张都是先掂量自己而后行的。〃
三问：如何把握土与洋？
记者：〃国内企业这几年在火热地竟跑上市，而您却提出先搞好目标责任制。您说中国企业不能一步'洋'起来。您是如何看待和把握'土'与'洋'的叩
杨卓舒：〃股份制、上市是现代企业的必然选择。然而任何事情都有个度的把握，有个火候问题。许多企业吃了大亏就在于没有经过'土'的阶段，一步就'洋'起来了，结果一塌糊涂。〃
〃应该说，在企业发展过程中，内部管理型战略和外部交易型战略两种手段都不可或缺。没有管理型战略的有效实施，交易型战略的运作就失去了条件和基础；反之，没有交易型战略的成功运用，管理型战略的渐进积累根本不足以让企业保持长期竞争优势。〃
记者：〃卓达集团的目标责任制就是建立在对两种战略的不同作用和自身条件综合分析基础上的吧？〃
杨卓舒：〃对。经过8年创业，我们集团整体己经展开。北到呼盟南到三亚，中间北京和石家庄，项目己经成型。过去我们主要是以开发销售见长，重创意，抓住卖，内部管理相对弱一些。总体上存在很大差距。有人提出搞股份制，我说在目标责任制落实之前，股份制和期权根本不可能实行。有人说，目标责任制这个提法在当今是不是'土'了点，我说，那有什么关系！〃
〃事实证明，我们的选择是务实的，理『性』的。这也是我们许多中国企业成长中必须经历的阶段。用几句话来概括一求真、务实，不盲目羡慕别人。想法可以无限大，目标可以无限远，但落到实处，必须扎扎实实一步一个脚印。没有镇密入微的局部，就没有波澜壮阔的全局。〃
四问：如何把握买与卖？
记者：〃您曾说卓达集团做房地产把最核心的一部分抓在手里，那就是牢牢抓住了'卖'，而这正是国内许多企业愁肠百结之处。请问，怎么才能抓住'卖'？如何'卖'出去叩
杨卓舒：〃作为一个人，�
