如何成为高效能人才-第7章
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不要只想着和“我们的同类”打交道，你也要学会和你“另类”的人打交道，也许他们是你不喜欢的“恶邻”和“损友”，但他们也是活生生的独具特点的人，不过是有些“『毛』病”罢了。你要学会主动地去与这些人相处，打开你的心灵，引导出他们内心的善良。只要你坚持，只要你勇于合作，你就会有所收获，感受到一种新的人生体验和乐趣。
人材范例 郭广昌和他的伙伴：合作创造奇迹梁信军，30岁，集团副董事长、副总经理兼信息产业部总经理；
汪群斌，30岁，董事、科技实业部总经理；
范伟，30岁，董事、房地产事业部总经理；
谈剑，29岁，董事、行政部总经理；
郭广昌，32岁，集团董事长、总经理。
就是这样一个如此年轻的群体，在并不太长的时间里，创造了一个奇迹。
他们具有许多成功者的素质，而善于合作的良好习惯则最为明显，可以说他们的成功是他们勇于合作、善于合作的最好回报。
在最初创业的半年，“广信”一边以市场调查求生存，一边相继出过彩『色』火焰蜡烛、塑料钉、婴儿『尿』湿报警器、自动电子门铃、“跟昆虫”（一种当钱包离身就发出响声的电子装置）等小科技产品，但都不成功。
这些“小打小闹”在今天回过头去看固然显得有些可笑，但正是这些经历培养了郭广昌、粱信军基本的市场感觉，积累了作为企业家所需的经验和智慧。“这样的培养和积累，要是在一个国营企业，至少需要20年！”梁信军对此深有感触。
也不仅积累了经验和智慧，这段经历还给了他们一个深切的感受：就是浑身是铁，靠一个人两个人终究打不了几根钉；要想创一番事业，必需靠更多的人形成一个团队，一个群体。
就在这最需要人的时候，谈剑毕业了。她说服父母，放弃到一家大型国营企业工作的机会，正式加盟“广信”。
谈剑之后，汪群斌也加入了进来。汪群斌的加盟，不仅使“广信”多了一个骨干，从一定意义上说还帮助“广信”下定了将生物医『药』作为主导产业的决心。
汪群斌毕业后，留在复旦生命科学院任团委书记兼辅导员，业余和几个朋友注册成立了一个“生物工程研究所”，致力于开展基因工程技术的产品。因为业余，也因为资金，还有其他种种原因，这个研究所并不景气。善于做人事工作的郭广昌在这里找到了他，将他动员了过来。
在此之前，由于看到过学校里太多科研成果被束之高阁，由于推出的小科技产品都不成气候，“广信”也想过搞高新科技成果转化，想过搞生物医『药』产业，但缺少人手，所有的设想都只能是设想。汪群斌的到来，使“广信”搞生物医『药』成为可能。
梁信军坦诚地告诉我：“争取到了汪群斌，我对广信才有信心。”
事实上，当郭广昌、梁信军、谈剑、汪群斌4人形成了一个创业群体的雏形，特别是确定生物医『药』作为企业的主导产业后，“广信”确实出现了有声有『色』的气象。
“广信”的声势将远在深圳的范伟吸引了回来。范伟毕业后，由于对深圳、珠海这些充满活力的特区心向神往，到了珠海一家有名的国有制『药』企业，之后又到了深圳一家生物工程公司。闯『荡』两年，结果甚为失望。听说“广信”势盛，他回了一趟上海。受“广信”共同创业的气氛感染，他留了下来。
5个年轻人，从此成为一个共创大业的群体，开始了他们合作的生涯。
1993年底，他们将“广信”更名为“复星”，并明确树立注重企业长期回报的经营观念，提出了“5年赶超富华”的目标。
富华是复旦大学所属的富华实业股份公司，为国内第一家上市的大学企业，其实力可想而知，此时的复星全部资产却不足百万。
以不足百万的实力，喊出赶超富华的口号、狂不狂？
狂！但绝非痴人说梦语。因为就在这时，上海宣布将生物医『药』产业作为将要大力发展的三大支柱产业加以扶持，从这一政策导向，复星人没有理由不生出成功的信心。
复星一旦将生物医『药』确定为自己的主导产业，眼光便瞄准了一种基因诊断产品——pcr诊断试剂。pcr技术发明于20世纪80年代中期，90年代初国际上开始用于临床。该技术利用体外特定环境将特异基因片断在短时间内复制百万倍以上，能够极大缩短医学上对疾病的诊断时间，且大大降低误诊率。在当时，国内尚无大型企业涉足。
听起来令人难以置信，复星开始独立开发pcr诊断产品不过4年，就开发出了肝炎、『性』病、肿瘤、遗传病、呼吸道肠道传播疾病、优生优育病原体等6大诊断系列共40多个品种，平均几乎每个月开发一个新品种。而国内几家大学开发同样的产品，一般要二三年才能开发出一个。造成这巨大悬殊的原因就在于，现在30岁以上懂得生物工程的人很少能够娴熟地运用计算机，而计算机专业毕业的人又大都不懂生物工程，这些大学因此大多用手工方法搜集整理和分析各种病毒基因组合的异同点。复星的年轻人却集这两方面的优势于一身，借助计算机熟练地处理生物工程辅助软件，其效率自然是不同凡响。
优势也不仅止于产品的开发，复星视网络为资源的营销观念和模式同样具有年轻人特有的创意。
当pcr试剂面世时，人们闻所未闻，更不用说使用，医院也不愿接受。复星人并不像时下一些制『药』企业靠高额回扣搞推销，而是先把产品送给医院，慢慢说服医院同意试用，并留下专业人员予以技术指导，待医院从中确实尝到技术水平提升和经济效益提高的甜头后，再签订合同。这样，复星就把他们“科技兴医”的理想与医院“科技兴院”的发展要求联系了起来。在这一基础上建立起来的复星与医院的关系，不再只是企业与客户的关系，而是一个紧密的技术合作体。复星将这种营销模式称为“医院工程”。
数年时间，他们已和全国270多家医院合作建立了pcr诊断中心，形成了一个巨大而严密的营销网络。这个营销网络有效地保证了他们的高科技现代生物『药』品以最快的速度进入全国医『药』市场。
由于在开发和营销等环节都使用了这些“35岁以下的人才会”的方法，复星现在推出一个新产品，从开发、投产到进入市场，在两个月时间内就能完成。
如此高效、快速，还有什么样的奇迹会令人不可思议？
复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现一这是复星创业者的共识。本着这一共识，5位年轻的股东数年未分一分钱红利，而是和公司员工一样每月领一份工资。就连人们十分看重的住房，他们也并不讲究，还住着和普通工薪阶层大致一样的两室一厅。
生活上低要求，工作上却不断自我加压。他们甚至提出“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，兢兢业业”16字共勉。
在这样一个集体里，他们不但事业上共同发展，作为每一个个体的自我，也在相互促进中得到了发展着。
范伟进入复星后，分工负责房地产业务。从生物到房地产，转换可谓很大。但几年下来，他从一个门外汉成了上海房地产界的一名佼佼者。复星房地产事业部的售楼面积在上海数以千计的房地产公司中名列第一。
汪群斌以前管理能力相对欠缺，通过几年的锻炼，已实现了向一个科技帅才的转变，除了科技实力经营，他还指导着手下数十个博士、硕士的科研。
谈剑在复星考了会计上岗证，并在一次次主动抑或被动的工作机会和选择中丰富了个『性』，提高了行政管理能力，成为集团称职的行政总管。
复兴是一个整体，曾有记者这样问梁信军：“复星会不会分家？”
梁信军毫不犹豫地回答：
“复星要建立的是一个企业家庭，而不是家庭企业。我们这个群体对这一点有着一致的认同。做成今天这样大的事业，是复星集团的成功，一个人做不到这一步。谁离开了这个集体，很难有多大作为，更谈不上实现产业报国的抱负，我不担心会分家，只担心个人的发展跟不上复星的发展，所以我们都相互推着走。”
相互推着走，复星这个团队创造了自己的事业。
合作是成大事者的良好习惯，复星众学子靠合一股合力打天下，正像一股狂风，拥有强大的动力。
王选：合作是一种无形的资产
王选教授非常重视团结和合作的重要『性』，他经常对学生讲，美国华人中流传一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打桥牌”形容美国人的风格，用“打麻将”形容中国人的作风。“下围棋”方式是从全局出发，为了整体的利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子。“打桥牌”则是与对方紧密合作，针对另外两家组成的联盟激烈竞争。“打麻将”则是孤军作战，“看住下家，防住上家，自己和不了，也不让别人和。”
王选教授认为，他对方正最大的贡献不仅仅是提出一个正确的方向，用技术领先的产品占领了市场，更重要的是，营造了吸引人材的机制，树立了一种团结奋斗、不断创新的风气和氛围。王选说：“这是一个长期的无形资产。”
怎样使这种团结和谐的气氛坚持下去，让未来5年内扩充到1000人的方正研究院里的优秀年轻人创造奇迹，是王选现在思考最多、最感兴趣做的“一个重大的实验”。
王选教授说：“软件是一个集体『性』劳动，人材必须组织起来，围绕一个正确的方向，围绕一个目标，才有价值。中国不缺少有才华的年轻人，而是缺少团结合作的精神。现在的情形是，中国人只有到了国外，到了硅谷，受外国老板指挥才能把才华发挥出来。中国人难道只能由外国老板指挥？中国人难道不能指挥中国人？”
王选对合作理解是深刻的，这一点我们可以从他对方正的看法中了解到。
王选教授指出：“北大人材济济，但有分量的、能产生长远影响的重大科研成果还不够多，与北大的人材优势很不相称，究其原因，团队精神不够和管理较弱恐怕是原因之一。其实这是北大的老问题了，1923年底，当时北大的代理校长蒋梦麟，在《北大之精神》一文中，指出了北大能够兴旺的两大原因：大度包容和思想自由。接着又指出：‘我们有了这两种特点，因此产生两种缺点：能容则择宽而纪律弛；思想自由，则个『性』发达而群治弛。’技术学科领域内，对工业界产生重大影响的项目大多是一个大集体中的很多小组协同攻关完成的，这一趋势今后将更加明显，上述两个缺点将使北大在新技术革命的挑战面前失掉机会，并严重滑坡。美国大学的榜样给我很多启迪。60年代麻省理工学院mac�
