用科学方式整理你的财富-第8章

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一体的过程。有的人认为投资吗，只要有钱就行了。这是不是片面点呢？目前中国的现状是：很多企业在投资过程中不缺钱，也不缺项目，但缺乏的是好的管理。

　　　　想想在第四章我们提到的，管理包含了销售、人事、财务、总务等等各项管理，在投资中也是如此：人员安排、工程进度、财务收支、后勤辅助等等。这都需要与各个单位统一协调。如果仅仅把投资理解为计划、决策的过程就片面了。许多好的项目最终失败的原因可能就在于实际执行与当初设计事与愿违。

　　　　因此在投资决策之时明确〃投资的过程是管理的过程〃是相当重要的。可以使决策从一开始就与执行和管理紧密挂钩，加强投资决策的科学『性』。

　　　　（3）投资决策要与筹资计划紧密结合。

　　　　有的企业在做投资决策时筹资安排总是一笔带过，认为车到山前必有路，船到桥头自然直。而实际执行过程中，很多项目由于执行中资金不足而闲置在那里一两年，一两年后市场是否还真的需要这个项目呢？还有的投资项目由于资金不足而将企业也拖得破产。这种例子在现实中并不少见，如巨人集团的巨人大厦，这些失败的案例都是应该引以为戒。

　　　　投资与筹资是紧密结合的，这也是我们这本书再三强调的。筹资的目的不完全为了投资，但投资的过程绝对少不了筹资。因此企业有必要在进行投资决策之时制订一份详细而周密的筹资计划。

　　　　（4）树立正确的风险价值观念和机会成本观念。

　　　　任何投资都是存在风险的，只是风险的大小有区别罢了。一般规律是：风险越大，要求的收益也就越高，风险越小，要求的收益也就越低。企业的经营管理者追求什么样的风险价值观取决于经营者自身的经营习惯与企业的管理理念。机会成本的概念早就引入了我国的公司管理之中。在进行投资项目决策时，你常会发现这样一种情况，不同的备选方案都能够带来不同的收益，当你选定一种方案而放弃其它方案时，其它方案所潜在的收益便被称之为机会成本。我国很多私营企业的老总缺乏这方面的认识，只看一处而不见其余。如果投资时多分析：除了这个项目，我还可以投入哪个领域呢？会有什么样的收益呢？这样思路就会开阔许多，也会大大增强资金的使用效率。资金的时间价值如何运用到投资决策之中？

　　　　资金是有时间价值的，在前面第一个理念之中我们已经提到过。正所谓〃一寸光阴一寸金〃！

　　　　十一、私营企业主如何对待投资失败

　　　　中国人有句俗话〃一朝被蛇咬，十年怕井绳。〃一些私营企业的老总在投资失败后往往选择保守的经营模式，沿着企业原先的老路小心地走下去。很多企业在一次投资失败后一蹶不振，不只是元气大伤的问题，有一部分原因是企业无法从失败的阴影之中走出。

　　　　如何克服对投资失败的畏惧心理呢？

　　　　1失败的可能『性』是仍然存在的。

　　　　要投资就必然会存在风险，既使不作任何投资，由于市场环境变化，政策变化，企业自身管理等因素造成经营失败也是可能的。

　　　　举一个简单的例子，在上一章向大家介绍了风险投资。风险投资家首先在1000个申请项目中选择几十个进行详细考察，再在几十个项二目中筛几个进行投资，既使通过如此详细的调查，风险投资的成功率也仅在30％左右。也就是投资的10个项目只有3个最终可获得预计的收益。那么为什么风险投资家还乐此而不疲呢？很简单，高风险所带来的高收益，失败的可能是客观存在的，但并不等于100％的失败。

　　　　2失败无法最终击垮我们。

　　　　一旦一个投资项目失败，管理层要做的不是怨天尤人批评这、批评那，说员工不配合，物资不齐全，资金不到位，自己很倒霉之类的话，而是要在有限的时间内重整旗鼓。如果耽误了这一段时间，市杨对企业的打击将是无情的。

　　　　三株集团曾经花费几个亿投入一个项目，最终没有成功。但三株集团及时调整企业经营管理，度过了最艰难的一段时期。有人说是三株的企业文化挽救了三株。在这里，我们是不是可以认为是三株人的及时反应，不畏失败挽救三株呢？

　　　　企业在做调整时要认识到这是非常时期的非常管理，但并非孤注一掷，要时刻保持头脑的清醒。企业的销售应如何继续进行？产生的资金缺口应如何弥补？还有哪些融资渠道没有被利用？员工的精神状态如何？应怎样加以激励？企业还有多少可被利用的资源？供应商与消费者会有什么反映？分销渠道是否还保持稳定？……在可能出现错误的地方企业及时地采取措施加以弥补，度过难关还有可能的。尤其在得到债权人的谅解之后，企业的日子更会好过一些。

　　　　因此在〃失败〃　真正发生之时，让〃失败〃无法最终击垮我们的理念极为重要，这样才能冷静的面对现实，采取果断的行动。

　　　　3失败告诉我们许多宝贵的经验。

　　　　在渡过那一段痛苦的日子之后，管理层不应由此而畏手畏脚，这时是总结经验的时候。正所谓〃失败是成功之母〃。企业投资失败的因素是多方面的，这时企业应着手从各个层面分析投资失败的原因。

　　　　可以从计划、决策、执行，监督几个步骤来考察；也可以从企业管理层，员工、物资、债务人、债权人、供应商。分销商等角度来考察，最终以一份报告的形式进行综述，并作为企业的永久档案进行保存。

　　　　日后再投资时，有前车之鉴，安排工作时就会有所考虑，也许投资反而会顺利许多。

　　　　总之，投资失败本身不可怕，怕的是一种必胜信念的丧失，一种理念的衰退。因此，如何走出失败的阴影取决于企业的管理层，何去何从，就在于当时的信念与采取的反应了。

　　　　怎样完成私营企业的〃二次创业〃？

　　　　这两年，企业经营上都在强调〃二次创业〃，所谓二次创业简单的说就是在原有经营的基础上进行再一次的创业，在产品，经营管理方式进行创新。是〃企业改革〃一词的具体化。

　　　　二次创业与企业的投资决策是紧密联系的，但是，之所以称之为二次创业而不是投资是由其特点所决定的。

　　　　4二次创业的特点：

　　　　（1）观念上的更新。

　　　　二次创业不是简单的投入产出的关系而是企业在经营理念上的一次重大变革，为企业的发展注入新的活力。

　　　　（2）内涵的深化。

　　　　对私营企业而言，二次创业不是简单的重新创业，也不是原有规模的简单扩大。比如多建一个分厂不能算做是二次创业。实践中的重复并不是真正意义上的二次创业。

　　　　（3）一种可持续发展的创业

　　　　二次创业是企业为了适应市场经济的需要，寻求新的利润增长点和新的资本扩张机会，而采取的一种可持续发展的创业。这种创业可以使企业的产品，服务档次，管理水平，资本运作能力等各方面上一个新台阶，在快速持续发展的同时，不断扩大经营规模，实理规模效益，提高市场竞争能力。对私营企业而言，可以走出家族管理的模式，改变产权不清的痼疾，真正走上现代企业之路。

　　　　5如何完成二次创业

　　　　二次创业不是一种简单的重复，不是逞一时之勇，而是一次观念的变革。私营企业要想在真正意义上完成二次创业，必须做到以下三点：

　　　　（1）走出家族式经营管理的模式。目前有许多家族式企业正在积极进行改革，期望能彻底走出家族式管理的桎梏，这是私营企业走上二次创业的必经之路。将现代企业企业的管理模式注入家族式企业，对后者而言是一个巨大的促进。

　　　　（2）由低水平的粗放型经营向集约型经营转化。私营企业只有不断将科学的管理，科学技术引入企业，才能真正实现二次创业。而前者对于私营企业的意义显得更为重要。比如一些劳动密集型行业，科学的管理直接影响到企业的投入、产出、效益。

　　　　（3）增强私营企业的资本运作能力，实现企业的规模扩张。如果没有强劲的资本运作能力，企业的经营将永远停留在较低的层次。因此在创品牌，强调市场占有率，产品质量的同时，实行股份制改造，利用创业板上市或进行兼并、收购、资产重组，或积极利用风险投资，有效地提高企业资本运作能力也是必然选择。私营企业要想做好二次创业，不增强资本运作能力是不行的。

　　　　经典案例：

　　　　南方家具公司筹资决策分析

　　　　1991年8月，南方家具公司总经理钟晨先生正在研究公司资金筹措方式问题。为扩大生产规模，公司需要到1993年10月末筹措1150万元，其中350万元可以通过公司内部留存收益及提高流动资金利用效果得以解决，其余部分800万元需要从外部筹措。在此之前，钟晨先生已经和投资银行设想了几个方案，并将在1991年9月2日的董事会上正式提交讨论。

　　　　公司管理部门最初倾向于以发行股票的方式筹资800万元。在证券市场上，南方公司普通股每股高达33元，扣除发行费用，每股净价为31元。

　　　　但是，投资银行却建议通过借款的方式（年利率10％，期限10年）筹措资金，他们认为举债筹资可以降低资本成本。

　　　　一、公司背景及其规划

　　　　南方家具公司是由几个具有丰富专业知识的投资者于1980年创立的，经过十年的发展，到1990年，销售收入从刚成立时的1000万元增至1620万元，利润增加到74万元。有关的资料见附表2和附表3。

　　　　根据钟晨先生介绍，南方公司的家具生产线较少，不能向市场推出大量的新产品。1991年，该公司的生产线仅包括八种卧室家具型、五种餐厅家具型以及其他各种系列的家具类型，如有活动顶板的书桌及酒框等。各类家具一般是按照传统方式，采用木制结构制作的，或采用类似木制材料进行表面装饰，使其既具有实用『性』，又具有观赏『性』。

　　　　从生产能力看，目前公司拥有四套独立的生产设备，设在东图的分公司占地面积为9。7万平方米，主要生产卧室及餐厅家具；而设在西林的分公司占地面积为3万平方米，主要生产其他系列的各种家具。这两个分公司所需要的木制胶合板是由北洼林业局的一家工厂提供；其他各种装饰用材料是由几家工厂分别提供。

　　　　为了不断扩充和发展，公司经常组织有关人员进行市场调查，了解消费者的口味与偏好，不断改进产品设计，每年在家具市场上推出二至三种新型家具，并且关闭了相同数量的过时的或不受欢迎的生产线，使公司避免了生产线的过度扩张与生产线的低效率。

　　　　公司的销售人员近50人，销售网点遍及全国各地，拥有客户5000多家。目前，市场部门致力于组建地区连锁店及平价商店。公司的管理人员确信，只有连锁店或平价商店才有利于在既定价格下大批量地推销家具。1991年，公司拥有平价商店14家，预计到1992年可达到18…24家。

　　　　南方公司拥有950名雇员，平均人均年生产总值为50000元，而同行业的人均生产总值为16000元。管理人员认为在公司中存在