创业者的新生-走出失败-第35章
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使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能『性』就比较小
安然公司以其敢为天下先的气魄，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不包的企业。公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。公司总裁杰夫·斯基林说，我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了。最优秀的人才是属于公司而不是属于哪一个部门的，决不允许有人压制员工去干新的事情。
在安然公司，新招聘来的大学毕业生首先会被安排在一些业务部门呆上一段时间，看哪个岗位最适合他们。一两年后，公司便会鼓励他们在公司内部流动，不断学习和掌握新的技术。据统计，安然核心业务部门的员工有85％都在公司担任过两种以上的职务。
为了方便员工在公司内流动，安然公司还专门建立了一个在线简历数据库。通过该数据库，各部门经理可以很容易地从公司内部招到合适的人选。事实证明，安然公司的做法是成功的，公司每年的员工流失率只有微不足道的3％。
从第一天开始就尽一切可能让新员工感到自己是受欢迎的
当今时代，公司并购『潮』风起云涌，使新企业迅速融合以及新员工尽快适应环境的工作，谁也没有思科公司做得好。在1999年中，思科公司一共收购了20余家公司，但是只流失了微不足道的7％的员工。思科公司是怎样做的呢？
首先，除非一家公司的企业文化、管理和工资制度同思科公司十分类似，否则思科公司是不会考虑收购的。
其次，收购之后思科公司会尽可能让新来的员工留下好的第一印象。新员工到来时，他们会惊讶地发现：电子邮件、电话等一切所需要的东西都已被安排妥当，情况介绍还会告诉他们怎样浏览公司的网站，网站上有关于公司福利和规章制度的各种详细资料。
第三，思科公司给每个新收购的公司都分派了一个过渡班子，以确保〃蜜月〃期是甜蜜的。等到公司首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，这些员工都感到自己就是〃思科大家庭〃中的一员了。
严把入口关，只招聘那些最适应公司文化的人
与其他公司不同，西南航空公司十分强调一开始就把事情办好，该公司只招聘那些最适应公司文化的人。
为了保证招聘来的人都是最适合在该公司工作的，西南航空公司人力资源部对本公司员工的行为进行了长达十年的研究分析。不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属『性』的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题也都标准化了。这些标准将被用于招聘员工的面试中。
1999年，为了招聘5000名新员工，西南航空公司首先从16万名申请者中筛选出7万人参加面试，然后再从这7万人中精挑细选出合适的5000名员工。
事实证明，招聘过程所花的时间和金钱是值得的，西南航空公司的员工流失率只有9％（高层管理人员为6％），大大低于其他航空公司。另外，它还使西南航空公司在发展过程中能够保持稳固统一的企业文化，能在公司内部培养优秀的管理人才。在公司现有的高级管理人员中，〃外来者〃只有4人，其余都是公司自己培养的。
重赏企业有功人员，公司内的百万富翁是越多越好
美国未来学家泰勒曾说过：〃对于在企业中做出非同寻常贡献的人，你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是确保获得特殊奖励的惟一途径。〃你不能像奖励仆人那样奖励创业者，因为创业者不会去创造自己分不到手的财富，也不会为小钱而出力。在不能理解这个简单道理的公司中，有创业精神的人才会大量流失。
在如何奖励企业有功人员方面，安然公司做得最为出『色』。该公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龙门的机会，就会去另谋高就。
安然公司的通常做法是，每建立一个新企业……如安然国际公司、安然能源服务公司和安然宽带公司等，总公司都要具体制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，分给创业人员一大笔该企业的股份。为成立新企业出过力的人当中，年纪轻轻就拥有价值上百万元安然股票的大有人在。
安然公司的这套奖励制度吸引了一大批最雄心勃勃、最富有创造力的人才，最近几年，该公司从美国一流商学院招聘来的年轻毕业生，有时竟比任何一家咨询公司或投资银行都多。
336激励制度设计准则和激励八戒
激励作为一种调动积极『性』的手段为人们所熟知， 然而， 行之有效的激励活动却并不多见。 人们在激励过程中所犯的错误实在是太多了， 这些错误往往极其隐蔽， 常常是在不知不觉中陷入进去。
激励制度设计准则
要建立一种支持战略的激励制度，就必须把重点放在奖励那些取得成果的人，而不是那些本分地执行指定职能的人。取得成果的人可分为作决策的高层领导和富有创造『性』地执行决策的部门负责人、职工。对前者的激励要与公司的获利能力（盈利能力、权益投资回报率、全部资产回报率、经济增加值等）、公司的股价业绩、以及表明公司市场地位的市场份额、产品质量、顾客满意程度、整体竞争力以及预期的未来业绩提高状况结合在一起；对后者的激励要经常与其负责领域密切相关的产出成果相联系。具体进行这种战略『性』激励制度的设计时，我们应遵循以下指导准则。
对业绩支付的报酬必须成为全部报酬中的主要而不是次要的部分，至少是基础工资的10～20％，占到整个报酬金额的20％或更多的奖励可以获得极大的注意，能够真正带动个人的工作努力。而占整个报酬金额的5％以下的奖励激励力量则相对较弱。而且取得高水平业绩人员的报酬必须大大高于取得平均业绩人员的报酬，取得平均水平业绩人员的报酬则要大大高于那些取得低于平均水平业绩人员的报酬。
激励计划应当扩展到所有的经理和所有的工作人员，不能仅仅限于高层管理人员。如果在如此之少的高层领导获得者有利可图的奖励的情况下，去期望底层经理和雇员们能够卖力地工作是不可能顺利实现的。
必须认真、谨慎和公平地施行奖励制度。如果业绩标准设置太高或对个人、集体的业绩评估不准确、不认真，那么对于这项制度的不满会超过任何正面的作用。
激励必须限于达到战略计划中阐明的业绩目标。如果业绩评估是基于那些与战略并不密切相关的因素之上，则表示或者战略计划是不完善的（因为有重要的业绩目标被遗漏了），或者管理层真正想做的是战略计划所阐明的以外的事情。
每个人被期望达到的业绩目标应当包括那些本人能够影响的产出内容。激励的作用是加强个人的支持，引导行为在有益的方向上进行，而当评价个人的业绩标准超出他的影响力范围时，激励就不可能起到这些作用。
在业绩审查和支付奖金之间要保持短时间间隔。业绩审查和支付奖金时间较长的时间间隔会导致产生不满并且会与公司强调的因果关系背道而弛。
对制度画蛇添足以寻求奖励非达标者的方式必须绝对避免。对于那些曾经尽力，并有了一定进步，但因为环境超出他们的控制范围因此仍然处于落后的人，在奖励时是否应当作为例外是一个有争议的问题……可以有各种争议意见。
一旦激励制度设计出来，必须对其内容进行传达和解释。每个人都需要知道奖金是如何计算的，以及个人、集体的业绩目标将会怎样影响整个组织的业绩目标。而且，应当深入研究每个人无法达标的原因，是因为个人、集体的业绩水平不佳，还是环境因素超出那些对此负责的人的控制。在要求达到战略和财务业绩目标并不断改善战略实施状况方面的压力应当始终不能松懈，必须普遍实行〃无理由〃标准。但是与压力一起必须要给予值得的、有意义的奖励。没有丰厚的报酬，这一制度就会失败，最终战略实施者们只能面对怒气冲冲的命令和恳求依从两种不起作用的选择。
激励八戒
一戒南辕北辙。即激励的方向应与组织目标吻合，不能因为激励措施不妥当而引起员工的行为与组织目标背道而驰。
有这么一则寓言：一位渔夫看见船侧有一条蛇在游动，蛇的嘴里咬着一只青蛙。他十分同情这只青蛙，便弯下身子，将青蛙从蛇的口中悄悄地拉出来，将它放走了。这时他也极为同情那条正在挨饿的蛇，由于他身边也没有什么可吃的东西，他只好拿出一瓶威士忌酒，并一滴一滴地倒入蛇的口中，蛇喝完后心满意足地离开了，青蛙也幸运地得救。渔夫看到这一和平的结局当然也十分高兴。可是，几分钟后，又他听到有什么东西撞击着船沿，便侧身往下一看，令他吃惊而难以相信的是，那条蛇又游回来了，口里衔着两只青蛙！
管理者必须明白，你奖励什么行为，你将得到更多的这种行为。强化理论表明：行为的持续在于行为发生后所发生的事情（强化），强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向。如果我们要求工人提高生产效率，却不以报酬来激励他们的工作，当他们做出成绩后我们不理不睬，却在他们因不满意工作条件，举行罢工、抗议、怠工等消极活动时而给他们加薪或晋升。结果呢？员工们会仅尽其最小努力，只要能够勉强保住其工作就行了，而想获得更多的报酬和晋升机会，则会以罢工、辞职等相要胁。
二戒拖延滞后。即激励员工必须及时。
现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80％，滞后激励的有效度仅为7％。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极『性』；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。美国福克斯波罗公司当年为了生存急需新技术成果，一天一位工程师拿着新产品的研制样品送给总经理。总经理看到该产品的巧妙设计惊呆了，就在自己抽屈里东翻西翻，最后终于找到了一只香蕉，满怀激情地对这位科学家说：〃伙计，给你！〃这位科学家倍受感动。假如这位总经理拿着产品设计后当时什么都没有做，而是过了十天半月后，再给这位科学以多少多少钱或别的什么奖励，两种方式，哪一种给科学家的触动更大？答案不言而喻。
三戒〃抑强扶弱〃。即激励应该是强化优点，弱化缺点，而不是相反。
任何人都有优点、缺点，即有强亦有弱，如何看待这些强弱之处，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些人在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。员工也是普通人，自然有优点也有缺点，俗话说：有高山的地方必然有深谷。企业用的不是完人，而是对企业有用的人。激励是要调动员工积极『性』，如果只看到员工的缺点，工作中出现的错误，而对员工在工作中所取得的成绩视而不见，长此以往，必然使员工的自信心受到打击、工作热情下降。而且管理者也会发现周围
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