创业者的新生-走出失败-第12章
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为了避免这种情形发生，麦克德马建议在推动试验计划的同时，就规划何时展示成果。这样经理人就会知悉（而且早做准备）〃试验计划的结束，才是真正工作的开始。〃此举也有助公司承诺拨允更多的资源给知识管理。〃如果你准备花50万到100万美元从事三项试验计划，那你就该想到展示成果时，会花费更多的钱。〃麦克德马说。
善于推动知识管理的公司从不犹豫花费这些钱。美国生产力及品质中心调查的标竿企业中，许多一开始就至少投入100万美元推动知识管理方案，紧接着每年会编列更多的预算持续发展以及维持运作。狄克森指出，像安永顾问公司，每年就大手笔地将营业额的6％用在知识管理，虽然这些钱包括挹注原不是专为知识管理而进行的科技研发，不过知识管理终将因这些科研而受惠。
没有专人负责
推动知识管理，如果没有专人负责，最后可能〃雷声大雨点小〃。美国生产力及品质中心的欧戴尔认为〃大公司更是需要多人负责。根据实际经验显示，大公司要推动知识管理，除了信息科技人才，还需要四个专职人员。〃
推动的方案愈大，愈是需要各种专长的人参与。许多大型专业服务公司莫不如此。像arthur andersen（勤业）就有完整的知识管理配套系统。
andersen的分析师哈斯金森表示，andersen知识管理推动有成，是因为有数百员工投入其中。大家做的事包括：帮助项目经理从最新项目里汲取教训，让知识管理的内容持续更新，甚至设有电话专线指引分析师如何善用知识管理系统。更有甚者，在项目结束时，验收事项还包括回顾项目是否提供有用经验，可以回馈公司的知识管理系统。
缺乏符合需要的内容
知识管理可不是一套适用所有公司的内容。与此刚好相反，只有提供符合公司需要的内容，知识管理才能发挥最大功效。狄克森就指出，安永顾问公司的〃聚力〃文件汇整系统，就是专为特定产业的分析师所设计的。狄克森还说：〃愈是朝适用所有公司而设计的知识管理系统，功能就愈有限。〃
推动知识管理时，还需注意内容必须配合企业文化，这样才不会事倍功半。美国生产力及品质中心特别以ibm和福特公司为例。
在ibm的莲花（lotus）的部门，由于强调团队合作，所以这个部门的同仁，不是只有对知识管理系统贡献所知而已，还会时常注意其它同仁在这方面的独到想法。此外，莲花部门还有〃宽容〃的企业文化：任何第一次做出的计划，无须完美无缺，同仁可以尽情尝试各种创意，稍后再修正不可行的地方。莲花部门推动知识管理时，这种宽容的精神，处处可见。
至于福特公司强调的是，避免冒险以及把事做对。由于公司使用企业内部网络来分享知识，所以资深经理也有机会看到原始文件、分析报告，以及大家的讨论。因为大家都能看到详尽的原始文件，使得福特一向重视的谨慎、仔细而周全的分析，得以持续下去 。
知识管理还是一门新兴领域，所以许多公司现在才开始推行，而许多推行的公司遇到重重障碍，却束手无策。尽管如此，这些新起步者，还是可以向先驱者借镜学习。欧戴尔说：〃先驱者是靠长期的尝试错误，才累积了宝贵教训；新起步者，只要善于撷取前人经验，就可跨越障碍，进步神速。〃
110莫做短命企业
如果要对现在的中国企业及中国市场作一个评价，基本情况大概是这样：多的是策划，少的是管理；多的是煽情，少的是理『性』；多的是『潮』流，少的是个『性』；多的是传统，少的是扬弃；多的是仿造，少的是整合。而这些策划、煽情，仿造都充斥在企业营销的整个过程之中。
营销是企业的龙头。在企业里，营销是三分天下有其二。因此，每一个企业，不论其大小，都非常注意营销。随着社会生产力的发展和经济体制的变革，中国市场由产品时代迈向了顾客时代，消费者求购产品，生产商为上帝的时代一去不复返了。现在的上帝是消费者。生产商要考虑的不是能生产什么产品，而是能为消费者生产什么产品。市场进入了以顾客为中心的阶段。同时，随着科学技术快速发展，信息的快速传递，产品的同质『性』快速增加。这就迫使生产商挖空心思，乃至雇佣智慧力量，各出奇招，向顾客传递企业及产品信息，使自己的企业或产品能深入人心，长时期地保有一定量的忠实顾客，以求占有较大而稳定的产品市场份额。因此，现在企业的营销大多是策划营销。如果策划成功，在短时间内，企业就像灌气的气球那样飞速膨胀起来，创造出企业发展史上的一个个奇迹。可是一到这个短时效应过失，企业也就像漏了气的气球那样萎缩下去。这个企业也就成了短命的企业，秦池、巨人、三侏、飞龙、爱多等莫不如此！
市场营销应该是企业发展的一个环节，它与企业管理、战略规划、人力资源四位一体，构成企业的有机整体。有人说现在的时代是〃后营销时代〃，这个时代是以市场营销为龙头，以人力资源为保障，以战略规划为异向，以企业管理为基础。这种说法很有科学『性』，不然，为什么像秦池、巨人、三侏、飞龙、爱多等，在短时间内，完成了其原始的有形资本和无形的品牌价值积累，并且成功地进行了比较原始的资本运作之后便迅速衰落了呢？他们不是企业管理出了『毛』病，就是战略规划出了问题，或者人才资源没保障，或者企业体制不健康。任何依靠策划手段，把营销与企业发展的其它环节割离开来的做法都是杀鸡取蛋，大量事实证明，这必然只能造就短命企业。
我们不妨对国内外的百年企业进行观察和分析，这些企业为什么长盛不衰，越做越强，越做越大？
结论是，企业应以社会共赢为宗旨，以生态价值为内核，以长期利润为目标，以结构均衡为特征，以顾客管理为中心，以互动沟通为基础来设计营销、指导营销，从而发展企业。只有这样，企业才能由小到大，才有可能成为百年企业。
因此，我们不求发展快速，只求发展健康。
111让企业起死回生
走向失败的企业会显『露』出多种迹象。例如，你听任企业过分依赖一个大客户，不料它却突然破产；你从没误过向银行付款，然而不知什么原因银行变得神经紧张，突然取消了你的周转信贷额度；多年来你一直安安稳稳地主宰着一个缝隙市场，如今一个强大的竞争对手却开始挤了进来。
企业的生存受到威胁时，就会迫使企业家直接面对这一最根本的问题：企业为什么要生存？经过反思，使自己和其他人确信了企业存在的价值后，企业就能从磨难中崛起，目标更加明确，通向成功的道路更为宽阔。
在逆境拼搏中，目标明确非但不会束缚企业，反会使企业放开手脚。了解到自身经营的真正关键的企业，在坚持自己经营核心的同时，策略上会有一种新的灵活『性』，丽美印刷公司业主张国兴就是以这种方法克服了经济困难。丽美公司是专为各地印刷精美的图片集与日历的印刷公司。正当公司业务蒸蒸日上的时候，一家银行突然取消该公司25万元的周转信贷额度，，并且开始减少其应收帐款，使公司顿时面临危机。
绝境之中，他们开始把眼光投向书店之外的顾客，积极拓宽销售渠道。
颇具讽刺意味的是，他们最好的新顾客竟是银行。陈国兴说：〃全国到处都有银行想定制日历。〃因为这些日历是定制的，银行一般要预先付款。〃这在现金流动方面帮了我们大忙〃他说。
这种按单定制日历的业务极为成功，也终于使企业重回正轨，而且这一切正合他们的初衷。
领会到企业意图，就写出来。朱迪是经营体育器材的。1987年，朱迪的一位重要主顾关闭了他的体育室，使她减少了60％的收入。1990年，朱迪仅剩两名正式员工，但两周之内又接连被一个竞争对手挖走，使朱迪陷入困境。
度过这两次危机后，她知道了自己救活企业的目的，并把她对企业角『色』的这种新认识融入〃企业远景〃中。
这种企业使命带来的不仅是更加强烈的目标感，还使企业能够自由地拒绝有利可图却有悖企业宗旨的业务。
企业一旦陷入困境，不论什么原因，都必须赶在事态失控前迅速采取果断的行动。以下做法也许为这些企业提供了重新发展和赢利的平台。
只针对眼前的事，不要只是指手划脚。所有经理必须针对目前形势迅速制定新的战略和战术计划。
加强营销、销售及服务。这样既有益于近期销售，又能提供长期的投资回报。
控制成本。要摆脱困境，需将钱花在刀刃上以支持新计划。
勤交流。不断交流有许多不为人知的价值。其一是经过交流别人会主动提供帮助，如员工可以加班、顾客提早定货、债权人及银行延长付款期限。
不要反应过敏。只在力所能及的范围内实施变革，这样才能找到解决问题的捷径。
创业者的新生—走出失败 第2章 精心谋划， 谨慎创业（1）
21小本创业的体会
对于下岗待业者、打工者或正准备就业的大中专毕业生来说，〃小本创业〃不失为一条好出路。下面是几位成功创业的个体老板谈的一些创业上的体会。
〃敢于尝试最重要〃。这是照相馆女老板雅丽最深切的感受。3年前，她所在的公司关门了，消沉了好一段时间的雅丽准备去练摊。开始那阵，她的丈夫说：〃我容忍得了你在家吃闲饭，却不能容你干这种'丢人现眼'的事。〃父母也极力反对，认为有知识的人什么工作都好找，何必去干那种风吹日晒的事。倔强的雅丽不愿再经历一次下岗的遭遇，便到批发市场批了几十双鞋垫和袜子，学着小贩子亮开嗓子吆喝。第一天下来，居然还挣到了20几元钱。
随后的日子里，她依旧摆摊，虽然她有分文没进的时候，但大多数时间还是有钱赚的，一年多时间过去了，雅丽用练摊的钱开了一个照相馆。
照相这行业风险大，投资也大。刚开始几个月，她没什么经验，刚好够保本。这时，丈夫又来劝她说：〃别折腾了。〃可雅丽觉得自己好不容易入了门，不甘心就这样退出〃江湖〃。于是，她又请来了一位师傅，并主要从艺术摄影入手。由于照相馆地处于外来工集中地段，很快便以适中的价格和良好的信誉迎得了顾客的青睐。尤其是春节期间，她的生意更是红红火火，赚到了一笔钱后，雅丽对自己更有信心了，她将全部精力都投入了照相中去，照相设备也日渐齐全了。从雅丽这段创业经历，可以得出一个道理，人，要敢于尝试一切新的东西，尝试了，才知道行不行。如果雅丽当初不敢尝试，又怎么会有今天的收获呢？
〃创业时机要把准〃。家电专卖店老板陈维民谈了创业如何抓商机的问题。他说，许多人是在失业太久、积蓄将尽时才东拼西凑借钱做生意，这样造成的压力太沉重，做起事来缩手缩脚。理想时机是：仍有工作在身或刚失业时就�
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